Einen Leitfaden für die Bildung von Kooperationen zwischen gemeinnützigen und privat-wirtschaftlichen Unternehmen hat UPJ e.V. vorgelegt,  das Netzwerk engagierter Unternehmen und gemeinnütziger Mittlerorganisationen in Deutschland, das seit 1996 aktiv ist.

Der Leitfaden “Neue Verbindungen schaffen. Unternehmenskooperationen für gemeinnützge Organisationen” basiert auf dem Gedanken, dass sektorübergreifende Kooperationen zukunftsträchtig sind, weil komplexe gesellschaftliche Probleme nicht im Alleingang, sondern nur im Rahmen konzertierter Aktionen zu lösen sind: wir brauchen eine “Kultur gesellschaftlicher Kooperation und die Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit” (UPJ, S. 6).

Speziell auf der regionalen und kommunalen Ebene liegt UPJ zufolge der Schlüssel für die Initiierung und Verbreitung von Kooperationen zwischen dem gemeinnützigen und privatwirtschaftlichen Sektor (S. 64). Gerade im Quartier können meines Erachtens wegen der räumlichen Nähe und der wechselseitigen Bekanntheit Kooperationen gut initiiert und begleitet werden. Tatsächlich erfolgt 90% des Engagements von Unternehmen regional bzw. am Unternehmensstandort (siehe BT-Drucksache 17/10580, S. 233), so dass die lokale Ebene ein guter Startpunkt für Unternehmenskooperationen ist.

Bei den Kooperationen geht es im Idealfall um mehr als um Geld bzw. klassisches Sponsoring und Charity.  Vielmehr bieten Kooperationen die Chance, dass gemeinnützige Organisationen und die lokale Wirtschaft gemeinsam Wissen und Kompetenzen poolen, um Lösungen zu entwickeln, die jeder Sektor für sich alleine nicht entwickeln könnte. Außer finanzielle Ressourcen können Unternehmen hier Dienstleistungen, Produkte, Logistik, Zeit, Wissen, Kompetenzen, Kontakte und Einfluss beisteuern.

Der UPJ-Leitfaden zählt den Nutzen auf, den Unternehmen und Nonprofits von einer Kooperation haben. Unternehmen gewinnen neue Erfahrungen und Qualifikationen, erschließen sich neue Beziehungen, fördern ihre eigene Reputation und ein intaktes Umfeld im Quartier (S. 21). Nonprofits gewinnen durch Kooperationen neue Ressourcen hinzu und können ihre Angebote ausbauen. Beide Seiten können durch Kooperationen Gemeinsinn und Eigennutz verbinden.

Wie gemeinnützige Organisationen eine Unternehmenskooperation aufbauen können, wird in dem Leitfaden ausführlich besprochen. Es handelt sich um sechs Arbeitsschritte (UPJ, S. 45ff):

1. Das Profil der eigenen Organisation herausarbeiten
2. Kooperationsbedarfe und -möglichkeiten identifizieren
3. Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit klären
4. Recherche und Auswahl möglicher Partner
5. Partner für Kooperationsprojekte gewinnen
6. Kooperationsprojekte planen, umsetzen, auswerten

Einen einfachen Einstieg in eine Unternehmenskooperation bietet UPJ zufolge der “Marktplatz für Gute Geschäfte”, den es in vielen Kommunen schon gibt. Ich persönlich finde dieses Format auch gut. Aber für den flächendeckenden Aufbau von Begegnungsmöglichkeiten für Wirtschaft und Zivilgesellschaft bräuchte man noch dringend Formate auf Quartiersebene. D.h. der “Marktplatz für Gute Geschäfte” müsste gerade in Großstädten dezentralisiert werden und auch auf Quartiersebene stattfinden. Alternativ hierzu sind auch andere Formen der regelmäßigen Begegnung denkbar. Diese müssten durch Online-Plattformen unterstützt werden, vergleiche den hier im Blog schon einmal angeführten WOW Exchange.

Welche Gründe sind für diesen "öffentlich praktizierten Verwaltungskostenfetischismus" (Sprengel u.a. 2003 ) verantwortlich?

1. Spender wünschen sich Nonprofits, die nichts kosten. Die Spenden sollen zu 100% bei den Bedürftigen und Hilfesuchenden ankommen. Dass die Organisation der Hilfe zwangsläufig Geld kostet, wird verdrängt.

2. Der Staat seinerseits will Nonprofits, die möglichst wenig kosten. Für die sozialen Dienste, die sie im Auftrag des Staates erbringen, werden sie vergütet. Für die Kosten der Organisationsverwaltung selbst fühlt sich der Staat nicht zwingend verantwortlich.

3. Nonprofits ihrerseits tabuisieren die Verwaltungskosten. Intern haben sie die “low pay, make do, and do without” -Haltung verinnerlicht. Nach außen nehmen sie am Wettbewerb um die niedrigsten Verwaltungskosten teil und gehen häufig mit dem 100%-Versprechen an die Öffentlichkeit. Die "low pay, make do, and do without"-Haltung hat tragische Folgen für das Selbstverständnis und das Selbstwertgefühl von gemeinnützigen Organisationen. Sie befördert die Überzeugung der Mitarbeiter, dass ihre Arbeit nichts wert sei, weil niemand bereit ist, ausreichend dafür zu bezahlen und alle nur nach Kostenreduktion rufen.

4. Experten suchen derweil nach dem idealen Verwaltungskostenanteil. Sie fragen , welchen Mitteleinsatz eine gemeinnützige Einrichtung benötigt, um ihre Ziele erreichen zu können. Entsprechende Effektivitäts-
überlegungen lassen außer acht, wie unterschiedlich die Situation von Nonprofits ist und wie unterschiedlich komplex ihre Aufgaben sind. Wo eine intensive Abstimmung mit örtlichen Partnern notwendig ist und Klienten nur unwillig kooperieren, fallen die Aufwendungen für Kommunikation, Beratung, Fortbildung etc. höher aus als in weniger komplexen Projekten.

5. Nonprofits sollten sich für die unergiebige Verwaltungskostendebatte nicht länger einspannen lassen. Statt aus der Defensive heraus zu argumentieren, sollten sie zeigen, welche Werte der Dritte Sektor produziert und wie wichtig seine Funktionen für unsere Gesellschaft sind. Nonprofits sollten sich ihrer weiteren Verbetriebswirtschaftlichung entgegenstemmen und zeigen, dass die Arbeit mit Menschen vor allen Dingen eines kostet: viel Zeit. Denn Menschen suchen Zuwendung und nicht die Abfertigung im Minutentakt.

6. Je offensiver Nonprofit-Organisationen ihre Rolle als Interessenvertreter, integrative Instanzen und Förderer der Partizipation auf lokaler Ebene praktizieren, desto höher werden ihre allgemeinen Verwaltungskosten sein bzw. ihre nicht-projektgebundenen Ausgaben für Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Organisationsentwicklung usw. Was manch einer kritikwürdig findet, macht aus meiner Sicht Sinn. Denn die Rolle von Nonprofits erschöpft sich nicht in der Erbringung (sozialer) Dienstleistungen. Ihre Aufgabe ist es, funktionierende Nachbarschaften und Gemeinschaften aufzubauen und Menschen zur Partizipation zu ermuntern. Sie bilden die Infrastruktur der Zivilgesellschaft, in deren Rahmen Menschen ihre sozialen und politischen Bürgerrechte wahrnehmen. Die Rolle von Nonprofits reicht also weit über einzelne Projekte und ihre Bedeutung weit über die Diskussion von Verwaltungskostenanteilen hinaus:

"..political and social citizenship rights now hinge more than ever on the capacity of nonprofit organizations: They are on the front lines of public services delivery and they provide a vehicle by which millions of people participate in the concernes of their community and advocate in the political arena" (Rathgeb Smith, 2008 ).

Update 23.3.09: Eine Reihe von Entwicklungsorganisationen haben einen gemeinsamen Neun-Punkte-Plan zum Thema ‘Umgang mit Spenden’ verabschiedet, in dem sie sich zu mehr Transparenz verpflichten und zu einer offensiveren Haltung hinsichtlich der Verwaltungskosten. Mehr bei Social-Times-news:
http://tinyurl.com/cub489.

1. Viele der Banken, die jetzt insolvent sind oder der Unternehmen, die in finanzielle Schwierigkeiten kommen, sind Förderer von Kultur- und Sozialeinrichtungen. Wenn ihre Unterstützung wegfällt, bedeutet dies, dass in manchem Museum ein erhofftes Bild nicht gekauft und eine geplante Ausstellung nicht verwirklicht werden kann. Christian Henner-Fehr fragt, was es für den Kulturbereich bedeutet, wenn der Förderer pleite geht, und sieht in der Krise die Chance für einen Neuanfang. Zuerst kommt jedoch der Verlust, und der wird für einige Kultur- und Sozialeinrichtungen bitter sein.
2. Wenn Staaten öffentliche Mittel in den Bankensektor pumpen, dann fehlt dieses Geld an anderer Stelle im Haushalt. Eine wirtschaftliche Rezession, mit der Experten rechnen, führt zu Steuerausfällen und verschärft noch die Situation der öffentlichen Haushalte. Dies wird sich auch auf den Nonprofit-Sektor auswirken, der in manchen Bereichen mit geringeren öffentlichen Mitteln rechnen muss. Man wird Unabdingbares finanzieren, anderes kommt auf den Prüfstand.
3. Verbraucher werden in Folge der Krise ihre Ausgaben reduzieren und verstärkt sparen. Dies wird Auswirkungen auf ihre Spendenbereitschaft haben. Zwar werden die überzeugten Spender – dazu zählen jedoch nur 25% der hiesigen Bevölkerung – ihre Zahlungen nicht einstellen. Aber sie werden öfters Spendensummen reduzieren bzw. ihr eingeplantes Spendenbudget auf mehrere Träger verteilen.
4. Die Krise wird sich auch bei manch einem potentiellen Stifter negativ auswirken, so dass Nonprofit-Stiftungen im Einzelfall mit weniger Mitteln rechnen müssen.
5. Der Wettbewerb um öffentliche Gelder wird unter Nonprofits zunehmen. Wenn das zu verteilende Budget knapper wird, wächst die Konkurrenz unter den gemeinnützigen Träger noch weiter.
6. Der Wettbewerb um private Spender wird sich verschärfen. Das Internet und hier speziell das Online-Fundraising machen es möglich, dass ausländische Hilfsorganisationen in den deutschen Spendenmarkt einsteigen. Hilfsorganisationen aus Ländern, die von der Finanzkrise besonders betroffen sind, wie bspw. aus den USA, werden sich beim Fundraising noch stärker um die Spender in den Ländern bemühen, die von der Krise nicht ganz so stark betroffen sind.
7. Die Nachfrage nach sozialen Hilfen wird wachsen. In Großbritannien ist diese Entwicklung schon sichtbar. Je nach Spezialisierung kann eine Nonprofit-Organisation von dieser Nachfrage profitieren oder nicht.
8. Nicht zuletzt sind Nonprofits auch als Bankkunden potentiell von der Krise betroffen. In der Wochenend-Ausgabe der Süddeutschen Zeitung ist auf S. 23 zu lesen, dass das Bistum Aachen beim Bankhaus Lehman-Brothers Geld angelegt hat. In den USA hätten in den letzten Tagen schon viele Kirchengemeinden viel Geld verloren. Dies hat negative Folgen für ihre Sozialeinrichtungen.

Wie die Situation für Nonprofits derzeit in Großbritannien und in den USA aussieht, schildern das UK Fundraising-Blog und die Washington Post .

Auch ich bin der Ansicht, dass NPOs unter einem großen Zeitdruck stehen. Wenn sie die interaktiven Instrumente, die das neue Web bietet, in den nächsten 5 Jahren nicht aufgreifen und für sich und ihre Stakeholder nutzen, dann werden sie in 10 Jahren nicht da stehen, wo sie eigentlich hin möchten. Sie werden vielleicht noch existieren, aber mehr schlecht als recht.

Warum drängt die Zeit? Weil Fundraising immer stärker über das Internet läuft. Und gemeinnützige Träger Ressourcen dringend brauchen: die Einnahmen aus öffentlichen Quellen schmelzen dahin und private Spenden konnten diese Lücke bisher nicht füllen. Nur zur Veranschaulichung: in den sozialen Diensten liegt der Spendenanteil an den Einnahmen bei rd. 5%, der Anteil öffentlicher Mittel ging von rd. 83% auf 65% zurück (Zimmer/Priller 2004).

In der Vergangenheit setzten Nonprofits beim Fundraising auf Spendenbriefe, die dem Adressat ungefragt ins Haus flattern. Es gibt m.E. einen Zusammenhang zwischen der Tatsache, dass Menschen über 60 Jahre den größten Teil des Spendenvolumens aufbringen (Kreuzer 2007) und jener, dass der Spendenbrief in Papierform von NPOs so stark eingesetzt wurde. Wer jüngere Menschen ansprechen will, muss online gehen. Wer viel Spenden akquirieren will, muss Web 2.0 Tools nutzen.

Denn im Netz bahnt sich eine riesige Umwälzung der Spendenpraxis an. Die Machtverhältnisse verschieben sich zugunsten der Spender. Unzählige Organisationen, Initiativen und Privatleute buhlen um die Aufmerksamkeit von Spendern auf Plattformen wie networkforgood, justgiving, change, kiva usw. Die Konkurrenz für Nonprofits hat sich drastisch erhöht, weil auf den meisten Plattformen auch Privatleute jederzeit eine Fundraising-Seite erstellen können, um für ihr Anliegen (das nicht in einer NPO beheimatet sein muss) Spenden zu sammeln. In Deutschland gibt es seit Neuem die Spenden-Plattform betterplace, wie im Blog kreative Strukturen zu lesen ist. Auch im Rahmen von Communities wie Facebook kann jedes Mitglied eine Spendensammel-Aktion starten Und jeder, der online publiziert, kann mit Widgets für eine gute Sache werben.
Fazit: Nonprofit-Organisationen verwalten nicht mehr alleine den guten Zweck und sind hier auch nicht die einzigen, die um Spenden bitten. Vielmehr gibt es für sie nun unendlich viel Konkurrenz. In Deutschland ist der Trend noch nicht ganz angekommen, aber er kommt. Der einzelne Bürger entwickelt sich zum Multiplikator für ein Anliegen und für NPOs muss es nun darum gehen, diesen Multiplikator für sich zu gewinnen. Auch das funktioniert in großem Maßstab nur online und über interaktive Instrumente wie Communities, Weblogs, Foren etc. Viele Gründe, die dafür sprechen, sich mit dem Internet zu befassen. Frage: wann wachen Nonprofit-Organisationen aus ihrer Starre (oder ihrem Tiefschlaf?) endlich auf?

Was kann eine Nonprofit-Organisation mit diesen ‘Working-across-Boundaries’-Wikis machen?

Großartige Dinge, z.B.

• die Koordination von Projekten, an denen unterschiedliche Träger (z.B. andere Sozialeinrichtungen) beteiligt sind
• die Abstimmung mit der Institution durchführen, die Projekte finanziert (z.B. die örtliche Sozialverwaltung)
• das Case-Management zwischen Trägern, das schwierige Kunden mit mehreren Problemlagen in den Mittelpunkt stellt
• die Entwicklung neuer Ideen und die Diskussion mit externen Experten aus Wissenschaft und Praxis

Das öffentliche Weblog, über das die Nonprofit-Organisation verfügt, sollte sie Schritt eins und zwei (s. die vorherigen Beiträge) durchgeführt haben, wird bei Bedarf multimedial aufgerüstet. Auf Podcasts (einfach zu handhaben und billig) wurde im letzten Beitrag hingewiesen (Dank an Cora Burger für die deutschen Links zum Thema Podcasting). Außer Podcasts kann man noch Videos einstellen bzw. Vodcasting betreiben. Dazu ein anderes Mal mehr.

Was jetzt interessiert, ist folgendes: Weblogs können sehr gut zum Management von Stakeholder-Beziehungen eingesetzt werden. An prominenter Stelle kommt hier die Bezugsgruppe der Spender und Sponsoren in Betracht. Sie sind für eine Nonprofit-Organisation lebensnotwenig, weil öffentliche Gelder zurückgehen. Wenn eine Sozialeinrichtung über wichtige Großspender und -sponsoren verfügt, dann sollte sie diese Beziehungen auch exklusiv pflegen. D.h. hier könnte ein Weblog, das nur dieser speziellen Gruppe zur Verfügung gestellt wird, eine wichtige Rolle spielen.

Ein entsprechendes Netztagebuch für Sponsoren, das vom Umfang her nicht groß zu sein braucht, würde exklusiv für die Spender über die geförderten Projekte berichten und über diese Projekte in einen Dialog mit den Förderer eintreten, um deren Meinungen und Anregungen abzufragen. “Spender sind kein Zahlvieh”, so steht es im Blog von Thomas Pleil. Und der Mann, den er mit diesem Ausspruch zitiert, hat Recht. Man muss Spender als Persönlichkeit ernst nehmen und darf sie nicht mit einem wandelnden Geldbeutel verwechseln.