Eine Studie von Caroline Beaumont, die im Rahmen des britischen Clore Social Leadership Programme entstand und im Juli erschien, fordert gemeinnützige Organisationen nun auf, ihren Blick vom Fundraising hin zum Resource-raising zu lenken. In einem Schaubild zählt sie die Ressourcen auf, die für Nonprofits eine wichtige Rolle spielen können:

Quelle:Caroline Beaumont (Juli 2011): From Fundraising to Resource-Raising, S. 10

Jede Organisation sollte sich für ihre Bedarfe einen ganz individuellen Ressourcenmix zusammenstellen. Viele Organisationen legen sich aber viel zu früh auf eine oder zwei Ressourcen fest und schränken so ihre Akquise ein.

Gemeinnützige Einrichtungen können in der Regel ihren finanziellen Bedarf gut identifizieren, – viel weniger genau aber ihre nicht-monetären Bedürfnisse (Beaumont, 13). Von den 76 für die Studie befragten Sozialorganisationen haben 80% keine Resource-raising-Strategie im Hinblick auf nicht-monetäre Ressourcen, sondern entscheiden von Fall zu Fall, mit dem Risiko, als “grateful receiver of anything that’s free” zu enden (S. 49). Die Professionalisierung des Fundraising gibt Beaumont zufolge keine ausreichende Antwort auf die Frage, welche Strategien und Fertigkeiten notwendig sind, um nicht-monetäre Ressourcen zu gewinnen (eine Ausnahme bildet der Bereich des volunteering)(S. 12).

Mit Sach- und Dienstleistungsspenden haben Sozialorganisationen in der Regel mehr Schwierigkeiten als mit Geldspenden. Als Nachteile werden genannt: Qualitätsprobleme, mangelnde Verlässlichkeit, mangelnde Nachhaltigkeit, ein Kontrollverlust seitens der Organisation, versteckte Kosten, ein hoher Zeit- und Managementaufwand (S. 5 und 9).

Der befürchtete Kontrollverlust seitens der Organisation spielt – aus anderer Perspektive betrachtet – auf die Gestaltungschancen an, die gespendete Dienstleistungen und gespendetes Wissen und Fertigkeiten den Stakeholdern von gemeinntzigen Einrichtungen eröffnen. Zwei der empirischen Beispiele, die Beaumont schildert, zeigen das Koproduktions-Potential auf, das in nicht-monetären Ressourcenspenden liegt. So arbeitet bspw. Transaid – eine NPO, die sich um die Verbesserung des Transportwesens in Entwicklungsländern bemüht – inhaltlich eng mit Fachleuten aus der Transportindustrie zusammen, die Fahrzeuge und Ausbilder für die Schulung von Fahrern in Tansania stellen. Und Macmillan Cancer Support entwickelte gemeinsam mit der Frisörkette Toni&Guy ein Trainingsprogramm für Frisöre, das diese in der Beratung und im Umgang mit Krebspatienten schult.

Unterstützer von gemeinnützigen Organisationen wollen nicht nur spenden, sie wollen partizipieren. Das Resource-raising ruft die Kompetenzen und Leistungen von Unterstützern ab und beschränkt sich nicht auf die Akquise finanzieller Mittel, die – wenn die Summen nicht sehr hoch sind – zumeist keine Beteiligungschancen eröffnen. Voraussetzung für das Resource-raising ist die Wertschätzung der vielseitigen Potentiale von Stakeholdern und die Entwicklung von organisationalen Strategien, um die Stakeholder-Ressourcen auch abrufen zu können.

Wir brauchen nicht den Rückzug und die weitere Entpolitisierung des Dritten Sektors, die mit dessen Ökonomisierung verbunden ist, sondern eine bewusste und entschiedene Hinwendung von Nonprofits zum Gemeinwesen. Notwendig ist ein Blickwinkel, der über das eigene Fachgebiet hinausgeht und die eigene Rolle in der Gesellschaft stärker reflektiert. Welche konstruktiven Aufgaben können NPOs – über ihr Dienstleistungsangebot hinaus – im 21. Jahrhundert noch für die Gesellschaft wahrnehmen? Die Beteiligung von Bürgern und die Stärkung der Interessenvertretungsfunktion zeigen hier neue Wege auf.

Das Internet ermöglicht die Einbindung von Bürgern und die Vertretung von Interessen auf einfachere und weitreichendere Weise als in der Vergangenheit. Spricht man mit gemeinnützigen Einrichtungen über Social Media, bekommt man aber häufig die Antwort, dass eine Einrichtung dem Internet zwar nicht ablehnend gegenüber stehe, aber die Nutzung von Social Media in der eigenen Organisation leider nicht möglich sei, da hierfür kein Geld, kein Personal und keine Zeit zur Verfügung stünden. Dieser Dreiklang (“kein Geld, kein Personal, keine Zeit”) schallt einem wirklich an vielen Orten entgegen.

Die Schwierigkeiten von Nonprofits, Social Media und damit Partizipations- und Interessenvertretungsmöglichkeiten zu nutzen, scheinen das Ergebnis zu bestätigen, dass der gemeinnützige Sektor Probleme hat, wenn es um die Einführung von Innovationen in das eigene Programm- und Dienstleistungsangebot geht. Die amerikanische Studie von Salamon/Geller/Mengel (2010) , für die über 400 gemeinnützige Organisationen aus dem sozialen und kulturellen Bereich befragt wurden, zeigt, dass insbesondere die schlechte Ressourcenausstattung für die Nicht-Einführung von Innovationen verantwortlich ist.

So machen 86% der befragten Einrichtungen fehlende Fördermittel dafür verantwortlich, dass Innovationen im Programm- und Dienstleistungsbereich nicht realisiert werden konnten. 74% beklagen das Fehlen von Kapital, um Innovationen durchgängig zu implementieren und nicht nur in einzelnen Modellprojekten. 70% kritisieren zu enge staatliche Programmrichtlinien, die Neuerungen nicht zuließen. 69% bemängeln, dass Stiftungen Innovationen zwar anschöben, aber nicht langfristig finanzierten. 69% machen fehlende Mitarbeiterstunden, 49% mangelndes KnowHow und 47% die fehlende technologische Ausstattung für die Nicht-Umsetzung von Innovationen verantwortlich (Salamon/Geller/Mengel 2010, 6).

Unter dieser defizitären Situation scheint auch die Einführung von Social Media im Dritten Sektor zu leiden. Online-Dialoge mit Bürgern und deren Teilhabe über das Internet kosten Zeit und Geld, setzen entsprechende Kompetenzen und eine gewisse technologische Ausstattung voraus. All dies kann in gemeinnützigen Organisationen nicht automatisch als gegeben vorausgesetzt werden.

Die Forschungsarbeit von Suárez (2009) relativiert jedoch die Bedeutung von Ressourcen, wenn es um die Einführung von Social Media im gemeinnützigen Sektor geht. Seine empirische Studie (mit 200 geführten Interviews) zeigt, dass im Fall von Online-Beteiligungsangeboten von gemeinnütziger Seite die Mission und das Selbstverständnis einer Einrichtung die entscheidende Rolle spielen, – und nicht die jeweilige Ressourcenausstattung. Wie wichtig nimmt eine gemeinnützige Organisation die Forderungen nach mehr Transparenz und bürgerschaftlicher Teilhabe? Inwieweit begreift sich eine Organisation nicht nur als sozialer Dienstleister, sondern auch als “Policy Entrepreneur”?

Weniger als 3% der gemeinnützigen Dienstleister in den USA betreiben eine aktive Interessenvertretung (Suárez 2009) und die, die sich als aktive Lobbyisten begreifen, verhalten sich angesichts staatlicher Regulierungen und Förderpolitiken sehr vorsichtig. Menschenrechts- und Umweltgruppen machen jedoch erfolgreich vor, wie gut e-advocacy und e-participation miteinander verbunden werden können. Und welch wichtige Rolle die Kampagnenfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen spielt, wenn sich ein Träger nicht nur als soziales Unternehmen, sondern auch als bürgerschaftlicher Akteur begreift, der eine Brücke zwischen dem einzelnen und dem Gemeinwesen bzw. dem öffentlichen Raum bildet.

In Deutschland versucht die re:campaign als gemeinnützige Fachkonferenz, Nonprofits im Online-Campaigning zu schulen. Viele interessante Vorträge und Workshops wird es am 16. und 17. April in Berlin geben. Best Practices aus Deutschland und der ganzen Welt, Online-Strategien, Monitoring und Beteiligungsmöglichkeiten an Kampagnen werden gezeigt und diskutiert werden.

Wichtig ist aber, dass man über den instrumentellen Blick auf Kampagnen hinaus – einer Gefahr, der manche Campaigner erliegen – im Blick behält, welche Veränderungen im Selbstbild einer Einrichtung das Campaigning voraussetzt und welche Umdefinition der Rolle des Dritten Sektors in unserer Gesellschaft durch die Stärkung der Interessenvertretungsfunktion notwendig wird. Gemeinnützige Dienstleister werden zu aktiven Mitgestaltern unseres Gemeinwesens und – ganz wichtig – unserer Demokratie. Sie übernehmen die Rolle von “laboraties for citizenship” (Suárez 2009, 270) indem sie Bürger durch Teilhabemöglichkeiten ermächtigen, eine aktive Rolle in unserer Gesellschaft zu spielen.

Alle Akteure – der Staat, gemeinnützige Organisationen, Kommunen usw. – machen sich Gedanken darüber, wie man das bürgerschaftliche Engagement fördern kann. ‘Partizipation’ im Sinne von echter Teilhabe an Entscheidungen im Dritten Sektor spielt in diesen Diskursen keine herausragende Rolle. Auch fehlt eine Diskussion darüber, inwieweit die Strukturen gemeinnütziger Organisationen für den Umfang, die Ausgestaltung und die Grenzen des bürgerschaftlichen Engagements verantwortlich sind. Schon in meinem vorletzten Blogbeitrag habe ich mich mit den Möglichkeiten der Partizipationsförderung im gemeinnützigen Sektor und der nationalen Engagementstrategie auseinandergesetzt. Deshalb möchte ich für die aktuelle Runde der NPO-Blogparade den Kreis etwas weiter ziehen und fragen, weshalb Partizipation als Thema in den offiziellen Verlautbarungen zum Bürgerengagement eine so geringe Rolle spielt.

Meiner Auffassung nach kranken die meisten Ansätze zur Förderung des Bürgerengagements daran, dass sie den Aspekt der Rekrutierung und Anwerbung in den Mittelpunkt stellen. Sie befassen sich zu wenig mit der Frage, wie eine Einrichtung Freiwillige halten und pflegen kann, damit sie sich gerne und langfristig engagieren. Wertschätzung und die Bildung von Freiwilligen, die der Staat anstrebt, sind wichtig, – aber nicht ausreichend. Es geht um Mitgestaltung und Mitbestimmung bzw. um die Frage, wie Bürger gemeinsam mit sozialen Diensten Hilfen konzipieren und anbieten können. Das ‘Soziale’ ist nichts, was an Fachleute delegiert werden kann, das ‘Soziale’ betrifft uns alle, – nicht nur als Helfer, sondern als Mitdenker, als Mitplaner und als Geldgeber.

Laut Brudney und Meijs (2009) stagniert oder sinkt die Anzahl der bürgerschaftlich Engagierten, weil die Ressource des bürgerschaftlichen Engagements von den Organisationen, die das Engagement abrufen und nutzen, nicht nachhaltig bewirtschaftet, sondern – wie viele andere natürliche Ressourcen auch – zugunsten kurzfristiger und rein organisationsbezogener Ziele ausgebeutet wird.

Vielleicht ist auch der Trend zum zeitlich befristeten Engagement, der Unwille von Bürgern, sich länger an eine NPO zu binden, gar nicht so sehr zeitlichen Restriktionen auf Helferseite geschuldet, sondern dem nachlässigen Umgang Gemeinnütziger mit den Freiwilligen, der letzteren wenig Anreiz bietet, sich länger als notwendig auf eine gemeinnützige Einrichtung einzulassen.

Jedenfalls stagniert auch in Deutschland das bürgerschaftliche Engagement (36% der Bevölkerung engagieren sich) und verändert sich inhaltlich in Richtung immer kürzerer Einsätze. Dementsprechend wird die Konkurrenz unter den Trägern um die kostbare Ressource ‘freiwillige Helfer’ immer härter, ohne dass gleichzeitig das Freiwilligen-Management in den Organisationen flächendeckend verbessert würde.

Mein Bloggerkollege Stefan Zollondz beschreibt in seinem Beitrag zur Blogparade die Konkurrenz von NPOs um die sogenannten “Premium-Ehrenamtlichen” oder “A-Ehrenamtlichen”, die sich durch Selbstständigkeit und gute Bildung auszeichnen.

Weil Nonprofits das Ehrenamt aus einer organisations- und nicht community-bezogenen Perspektive betrachten, kommt es zu dieser Entwicklung: man sucht den Besten für den vorhandenen Freiwilligen-“Arbeitsplatz”. Engagementwillige mit Schwächen, psychischen Defiziten o.ä. sind nicht so sehr willkommen. Sie bedeuten mehr Aufwand als Nutzen.

Würde man den organisationsbezogenen durch einen community-orientierten Blickwinkel ersetzen, wäre die Situation eine andere. Alle freiwilligen Helfer wären willkommen, weil die Förderung der Partizipation und das Community-Building über Engagement zur Kernfunktion von Nonprofits gehörten.

Davon ist die Realität aber weit entfernt. Wohlfahrtsverbandliche Einrichtungen konzentrieren sich als professionelle Dienstleister auf Effizienz- und Effektivitätsziele, die wenig Raum für Teilhabe und das Community-Building – über den engen Kreis der eigenen Klientel hinaus – zulassen.

Um Nonprofits einen Weg in das Community-Building hinein zu ebnen und ihre Rolle als Förderer und Ermöglicher von Partizipationsprozessen zu stärken, müsste sich vieles ändern: Gesetze, Finanzierungsrichtlinien, Umsetzungsprogramme. Aber auch das Selbstbild von Nonprofits und das Bild, das der Staat vom Dritten Sektor hat.

Nirgendwo in der Engagementstrategie der Bundesregierung wird auf diesen Zusammenhang zwischen den Dritte-Sektor-Stukturen und dem Bürgerengagement ausführlicher eingegangen. Auch Nonprofits selbst stellen den Zusammenhang zwischen ihren Strukturen und dem Erfolg oder Misserfolg der Inklusion von Freiwilligen nicht heraus. Statt
dessen hat man sich an den “endless cycle of recruitment” gewöhnt: “If volunteers cannot be retained, new one must be found to replace them” (Brudney/Meijs 2009, 568). Ein Ende dieses wenig nachhaltigen Umgangs mit der Ressource der freiwilligen Helfer ist nicht abzusehen.

Eine Verbesserung kann hier erst eintreten, wenn gemeinnützige Organisationen community-orientierter arbeiten und Freiwilligen auf Augenhöhe begegnen. Dies wären auch zwei Bedingungen die erfüllt sein müssten, wenn “echte” Partizipation in und über gemeinnützige Organisationen gefördert werden soll.

Social Media ermöglichen den Dialog und die Vernetzung mit den Stakeholdern. Aber wie Katrin Kiefer richtig feststellt, werden diese Potentiale des Mitmach-Internets von vielen Nonprofits noch nicht ausgeschöpft. Häufig folgen die Web 2.0-Aktivitäten von gemeinnützigen Organisationen der Logik des Monologs: Nonprofits treten als Sender auf und verbreiten ihre Botschaft. Wie der Empfänger darauf reagiert, interessiert nicht. Insbesondere an vielen Twitteraccounts von gemeinnützigen Trägern wird diese monologische Herangehensweise an Social Media sichtbar.

Der Wille, sich mit anderen Organisationen und Individuen über das Internet oder in der realen Welt zu vernetzen, entsteht dann, wenn

• eine Organisation das Ausmaß ihrer eigenen Ressourcenabhängigkeit kennt
• sie ihre Ressourcenquellen ausweiten und diversifizieren möchte
• und sie den internen und externen Akteuren zutraut, als potentielle Ressourcenquellen in Frage zu kommen. Oder anders formuliert: wenn Stakeholder nicht als bedrohlich oder vernachlässigbar wahrgenommen werden, sondern als Chance.

Nun kennen gemeinnützige Organisationen ihre Abhängigkeit von monetären Ressourcen sehr gut – die Klagen über ihre finanzielle Notlage kann man beinahe täglich lesen oder hören. Ganz anders sieht die Sache jedoch aus, wenn es um nicht-monetäre Ressourcen für den Nonprofit-Sektor geht. Wie sehr vermissen gemeinnützige Organisationen Ideen, empirisches Wissen und Vorschläge aus der Bürgerschaft? Wie sehr wünschen sie sich Stakeholder, die sich aktiv einbringen und partizipieren? Der Wunsch nach Vernetzung und nach einem Ressourcenaustausch mit anderen entsteht erst, wenn man als Organisation die eigenen Schwächen, den eigenen Mangel und die eigenen Grenzen kennt, – und zwar auch jene, die über den finanziellen Bereich hinausgehen.

Für viele Nonprofits ist in erster Linie der eigene Finanzbedarf die wichtigste Ressourcenabhängigkeit, die gesehen wird. Und der Staat ist für die Träger sozialer Dienste die wichtigste Ressourcenquelle, – rund zwei Drittel ihrer Einnahmen kommen von hier, nur etwa 4% von privater Seite über Spenden.

Die Frage ist, ob gemeinnützige Organisationen eine Ausweitung und Diversifizierung ihrer Ressourcenquellen ernsthaft anstreben oder ob man sich im bestehenden System nicht gut eingerichtet hat? Zwar wird der Staat seine prominente Rolle als Finanzier im Sozialbereich nie verlieren können und dürfen, aber mehr Ressourcen aus dem gesellschaftlichen Sektor wären für gemeinnützige Organisationen sicher nützlich.

Ob man sich allerdings als Organisation mit bestehenden und neuen Stakeholdern enger vernetzt und den Ressourcenaustausch intensiviert, hängt auch damit zusammen, ob man den Menschen und Einrichtungen, die einen umgeben, überhaupt zutraut, eine relevante Ressourcenquelle zu sein – verglichen mit so potenten Akteuren wie dem Staat. Was kann eine gemeinnützige Organisation von ihren Ehrenamtlichen, von Klienten, Angehörigen, von Bürgern und von den anderen Nonprofits ihrer Gemeinde erwarten? Nur wenn eine Organisation von der Bedeutung der Ressourcen, die ihre Stakeholder bieten, überzeugt ist und sie wertschätzt, wird sie an einem engeren Austausch und an einer engeren Vernetzung interessiert sein.

Um auf die Frage von Katrin Kiefer nach den internen Schritten zurückzukommen, die NPOs unternehmen müssen, um Social Media erfolgreich einsetzen zu können:

Es ist sinnvoll, wenn Nonprofits ein internes Ressourcenassessment vornehmen, um die eigene Ressourcenabhängigkeit und die eigenen Ressourcenquellen zu analysieren. Die Abhängigkeit von wenigen Ressourcengebern deutet auf eine mangelhafte Vernetzung einer Organisation hin bzw. auf Defizite im Bereich soziales Kapital. Die Analyse der eigenen Abhängigkeit kann die Triebfeder für ein internes Programm sein, das auf den verstärkten Netzwerkaufbau – online und offline – zielt.

Auf jeden Fall ist es sinnvoller, eine interne Social Media-Strategie an den organisationalen Bedürfnissen festzumachen, als an einem kulturellen Wandel der Organisation hin zu mehr Offenheit und Dialog. Ein kultureller Wandel braucht Zeit. Und “welches Unternehmen ändert seine Unternehmenskultur, um dann später mal twittern zu können? Der Ansatz, auf die passende Unternehmenskultur zu warten, ist (..) unrealistisch”, wie mein Blogger-Kollege Henner-Fehr schreibt. Realistischer ist, dass die organisationale Ressourcenabhängigkeit einen adäquaten Social Media-Einsatz forciert.

Nun kann man einwenden, dass ein internes Ressourcenassessment ein hoher Aufwand ist, wenn es doch nur darum geht, einen Twitteraccount oder eine Facebook-Präsenz einzurichten. Aber wenn in einer Organisation der Social Media-Einsatz nicht organisch gewachsen ist – und das ist in den meisten etablierten NPOs nicht der Fall – dann sollte man sich dem Thema ‘Internet’ strategisch nähern. Und das eigene Social Media-Engagement auf ein gutes inhaltliches Fundament stellen. Nur auf dieser Basis wird das Engagement dauerhaft sein und den eigenen Bedürfnissen, den Bedürfnissen der Stakeholder und des Mediums gerecht werden können.

Meines Erachtens bedeutet die Finanzkrise beides für gemeinnützige Organisationen: sie ist eine Bedrohung, weil sie negative Auswirkungen auf die Finanzen von Nonprofits hat. Und sie beinhaltet die Chance zum Umsteuern.

Hier in Deutschland wurden noch nicht viele Verlustfälle im Nonprofit-Sektor öffentlich. Vielleicht halten sich die Träger aber auch mit Informationen diesbezüglich zurück. Ähnlich wie in Großbritannien, wo aufgrund von anonymen Verbandsumfragen feststeht, dass mindestens 120 Mio. Pfund von gemeinnützigen Organisationen bei isländischen Banken liegen, die betroffenen Organisationen aber nicht an die Öffentlichkeit gehen, um ihre Marke und die Spendenbereitschaft der Menschen nicht zu gefährden. Was den Guardian zu der Frage animiert, weshalb Nonprofits so zurückhaltend informieren, obwohl sie von öffentlichen Geldern und privaten Spenden leben, d.h. die Öffentlichkeit ein Recht auf Auskunft und Transparenz hätte?

Obwohl also die Summe spekulativ angelegter und damit gefährdeter Mittel von hiesigen Nonprofits nicht bekannt ist, muss man von Verlusten und einem gewissen Spendenrückgang ausgehen. Die Frage ist, wie gemeinnützige Organisationen auf diese Situation reagieren sollen. Mein Vorschlag: mit einer stärkeren Öffung nach außen bzw. zur Gesellschaft hin. Hier gilt es, die Ressourcen der Stakeholder – und keineswegs nur die monetären – zu entdecken und für die Organisation zu gewinnen. Eine knappe Mittelausstattung bietet die Chance, sich intensiv mit dem Umfeld und allen Interessierten zu vernetzen, um von den Handlungsmöglichkeiten der Stakeholder zu profitieren. Dies würde die zivilgesellschaftliche Rolle von gemeinnützigen Organisationen stärken. Web 2.0 bzw. Social Media-Tools helfen beim Aufbau von Netzwerken und dem Dialog mit den Stakeholdern.

Voraussetzung einer solchen Strategie ist allerdings, dass gemeinnützige Träger bereit sind, die Ressourcen von Stakeholdern wertzuschätzen und anzunehmen. Derzeit gilt ihre Wertschätzung hauptsächlich den Spenden. Nonprofits fragen ihre Stakeholder zumeist nach Geld, aber nur ganz selten nach Ideen. Oder wie Seth Godin es formuliert: Nonprofits “are good at asking for money, and that’s what they measure (…) They get in a habit of doing one thing (pay, pay, pay!) and they forget that this has a real cost. Ask enough times and people will shut you out.”

Ihr Selbstverständnis als professionelle Dienstleister (dies trifft insbesondere auf die sozialen Dienste zu) erschwert es ihnen, Ideen und Anregungen von außen anzunehmen. Denn Profis müssen von Laien eigentlich nichts lernen, – so die dominante Haltung, weil ihre Profession sie mit dem notwendigen Wissen ausstattet. Dass dieses Selbstbild nicht die optimalen Voraussetzungen bietet, um die Schätze der Stakeholder zu heben, ist naheliegend.

Von genau diesem Selbstbild aber ist es abhängig, ob Nonprofits ihr Angewiesen-Sein auf die Gesellschaft erkennen, oder ob sie weiterhin hauptsächlich auf den Staat als stärksten Partner schielen. Die Turbulenzen, die mit der Finanzkrise und dem wirtschaftlichen Abschwung einhergehen, werden sicher von jenen gemeinnützigen Organisationen am besten überwunden werden, die sich der Gesellschaft zuwenden und den Austausch mit ihr suchen.