Wie kommt es zu Macht und Abhängigkeit in Kooperationen?

Organisationen brauchen Ressourcen, um zu überleben. Dafür gehen sie Austauschbeziehungen mit anderen Organisationen ein. Die Ressourcenabhängigkeit einer Organisation verschafft der anderen, die diese Ressource vorhält, Machtpotenziale. In freiwilligen Beziehungen und Netzwerken sind Abhängigkeitsverhältnisse aber zumeist nicht einseitig, sondern wechselseitig. Hier schließen sich Organisationen zusammen, weil sie voneinander Ressourcen brauchen, was beiden Seiten Machtpotenziale verleiht aber auch wechselseitige Abhängigkeiten schafft. Dies macht die Macht-Abhängigkeits-Beziehungen in mehrseitigen Kooperationen und Netzwerken sehr komplex.

In der Vergangenheit konzentrierte sich die Forschung auf die Untersuchung von Machtungleichgewichten in Austauschbeziehungen. Neuere Studien setzen nun einen anderen Schwerpunkt und konzentrieren sich auf die wechselseitige Abhängigkeit der Akteure.  Und hier  gibt es nun die interessante Erkenntnis, dass eine hohe wechselseitige Abhängigkeit die Kooperationspartner zusammen schmiedet, Vertrauen und Selbstverpflichtung wachsen lässt. Die Leistungsfähigkeit von Kooperationen ist bei Beziehungen mit einer hohen Abhängigkeit voneinander größer als bei Beziehungen, die auf Machtungleichgewichte setzen.  Die wechselseitige Abhängigkeit wird in erfolgreichen Organisationsbeziehungen sogar bewusst erhöht, um gemeinsam erfolgreicher zu werden.

Diese Forschungsergebnisse zitieren O’Brien und Evans (2017) in ihrem Aufsatz über “Civil Society Partnerships” in Voluntas, Bd. 28, Heft 4, S. 1399-1421 und untersuchen dann selbst Nonprofit-Partnerschaften im (internationalen) Bereich der Kinderrechtsorganisationen. Sie fragten 32 Vertreter/innen solcher Organisationen, welche Ressourcen sie in  Partnerschaften suchen und wie sie die wechselseitigen Macht-Abhängigkeits-Verhältnisse in Nonprofit-Partnerschaften einschätzen. Sie kommen zu folgenden Ergebnissen:

Nonprofits suchen bei anderen Gemeinnützigen in erster Linie Informationen und praktisches Wissen (Erfahrungen, Best Practice-Beispiele, transferierbares Know-how) (O’Brien/Evans 2017, 1409f). Finanzielle Interessen bleiben im Hintergrund. Die kommen erst wieder ins Spiel, wenn eine Kooperation nicht effektiv ist. Dann wird überlegt, wie man das Engagement reduzieren kann, um Ressourcen zu sparen. Aussteigen aus einer Kooperation? Das sei zumindest in diesem Politikfeld unüblich (ebd., 1411). Hier verlassen Nonprofits auch dann nicht die Kooperation, wenn ein Machtungleichgewicht zwischen Partnern herrscht. Dieses wird in Kauf genommen, wenn es dabei hilft, das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Machtungleichgewichte werden von den Befragten gar nicht so sehr thematisiert, – in ihrem Fokus stehen ganz klar die wechselseitigen Abhängigkeiten. Diese bilden den Mittelpunkt, wenn es darum geht, Partnerschaften zu bilden und kollektive Ziele voranzubringen.  Machtungleichgewichte zu tolerieren wird von den Autorinnen als bewusste Strategie von Nonprofits in Partnerschaften bezeichnet (O’Brien/Evans 2017, 1417). Ungleiche Abhängigkeits- und Machtverhältnisse können, wie die untersuchten Organisationen zeigen, sogar zu Vorteilen für das Gemeinwesen führen.

Das sind Schlussfolgerungen mit erheblicher Tragweite. Die Frage bleibt, wie lebendig und effektiv solche Beziehungen sind, die nicht auf Augenhöhe stattfinden. Vielleicht werden sie nicht abgebrochen, aber haben keinen großen output mehr, verglichen mit Beziehungen mit hoher wechselseitiger Abhängigkeit und größerer Leistungsfähigkeit (siehe oben) . Die Frage ist auch, ob diese Ergebnisse auf andere Politikfelder und räumliche Ebenen übertragen werden können oder ob es sich hier um eine ganz spezielle Nonprofit-Community handelt. Interessant ist es aber, den Blick von den Machtverhältnissen weg und stärker auf die wechselseitigen Abhängigkeiten hin zu lenken.

Das 40-seitige Papier basiert auf den Ergebnissen eines empirischen Forschungsprojektes in Niedersachsen, welches die Quartiersarbeit in einzelnen Stadtteilen dreier Kommunen untersuchte. Zwei dieser Quartiere gehören zum Bund-Länder-Programm “Soziale Stadt”, das Kooperationen fördert. Ein Quartier setzt die Kooperation in Eigenregie um, – hier war eine Bewohnerinitiative der zentrale Akteur.

Was wird in der Handreichung unter “Kooperation” verstanden? “Ein Zusammenschluss von Akteur/innen auf Quartiersebene, die zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Projekt oder Ziel zu verwirklichen”(Gliszczynski 2017, 7), – im Mittelpunkt steht also das konkrete Umsetzen und nicht der bloße Informationsaustausch.

Folgende Bedingungen fördern Kooperationen im Quartier (Gliszczynski 2017, 9f):

• Ressourcen wie Zeit/Geld/Material/Räume müssen ausreichend verfügbar sein. Sie bilden die Mindestvoraussetzung für eine gelingende Kooperation, weil ohne Zeit Kontakte nicht gepflegt werden können
• “belastbare persönliche Beziehungen” zwischen den Akteur/innen im Quartier
• feste Kommunikationsstrukturen, u.a. durch regelmäßige Treffen im Quartier. Dies erleichtert die Kontaktaufnahme zu neuen Akteuren, die man noch nicht kennt und fördert das Wissen über die Strukturen im Viertel und die Potenziale anderer Akteure
• ein regelmäßiger Austausch über die Quartiersentwicklung unter den Kooperationspartnern, entweder im Rahmen formeller oder informeller Treffen
• gerade bei intensiven und formalisierten Kooperationen sind klare Ziele, die messbar sind und gut planbare Umsetzungsschritte erlauben, sehr wichtig
• ebenso sind bei intensiven und formalisierten Formen der Kooperation  klare Verantwortlichkeiten, einschließlich klarer Führungs- und Koordinationsrollen, von Bedeutung

Es verwundert, dass bei diesen Bedingungen nicht der “Netzwerk-Katalysator” oder der “Netzwerk-Treiber” auftaucht, – eine Rolle, die bei Bott (2014, 27ff) oder Mehnert/Kremer-Preiß (2016, 74) stärker betont wird. Auch Miriam Zimmer schreibt in ihrem Beitrag für die Handreichung, dass es Initiator/innen braucht, die für eine Kooperation werben, speziell in deren Anfangsphase (Zimmer 2017, 18).

Netzwerk-Katalysatoren sind aus meiner Sicht immer wichtig, auch nach der Gründungsphase eines Netzwerks. Sie setzen inhaltliche Impulse, holen neue Akteure ins Netzwerk, überwinden Flauten und suchen nach Unterstützern. Aber ihre Rolle ist in selbstorganisierten Netzwerken wahrscheinlich größer als in Kooperationen, die im Rahmen öffentlicher Programme initiiert und gefördert werden.

“Integration geschieht nicht irgendwo in unserer Gesellschaft, sondern dort, wo die Menschen ihren Alltag leben. Das ist neben Schule/Arbeit der Ort, wo Menschen wohnen, der Ort, wo sie mit ihren Nachbar/innen reden, Freundschaft schließen oder sich streiten. Integration beginnt im Sozialraum des Quartiers oder der Gemeinde, im Gemeinwesen vor Ort. Scheitert sie dort, scheitert sie insgesamt.” (BAG Soziale Stadtentwicklung und Gemeinwesenarbeit, Juni 2016).

Die Stiftung Mitarbeit hat ihren Juli-Newsletter (7/2016) deshalb dem Schwerpunktthema “Gemeinwesenarbeit und Migration” gewidmet. Fünf Texte aus Theorie und Praxis der Gemeinwesenarbeit werben für den Ausbau der professionellen Gemeinwesenarbeit vor Ort und für ein integriertes, vernetztes Vorgehen aller Akteure auf lokaler Ebene.  Für die Schaffung inklusiver Quartiere, die Jung und Alt, Alteingesessene und Zugewanderte, unterschiedliche Kulturen und soziale Milieus zusammenführen, bringt eine Konzentration auf einzelne Zielgruppen oder Themen nicht viel. Notwendig ist vielmehr eine fach-und sektorenübergreifende Herangehensweise und das Poolen von Ressourcen wie Wissen, Gute Praxis, finanzielle Mittel usw.. Ganz entscheidend sind auch Partizipationsmöglichkeiten für alle und hier speziell die Teilhabe von Zugewanderten und Flüchtlingen, die Mitsprache- und Mitmach-Chancen brauchen, um sich in die Gesellschaft einbringen zu können (siehe dazu das Impuls-Papier der Stiftung Mitarbeit).

Welche Instrumente haben sich auf lokaler Ebene bewährt, um angesichts von Einwanderung und kultureller Vielfalt Menschen im Quartier zusammenzubringen? Das Diskussionspapier der deutschen Gesellschaft für Soziale Arbeit/AG “Gemeinwesenarbeit und Flucht” (2016) enthält eine ganze Sammlung von konstruktiven Tools (S. 6f), u.a.:

• Aufbau von heterogenen Gremien aus Vertretern der bisherigen und der neuen Bewohnerschaft in den Quartieren (“Nachbarschaftsräte”)
• Schaffung von niedrigschwelligen Begegnungsorten
• Förderung der Selbstorganisation von Bürgern über kulturelle Grenzen hinweg
• Gemeinschaftliche Aktivitäten wie  gemeinsames Kochen und Backen und kulturelle Aktivitäten
• Ausbildung von Paten/Mentoren/Peer-Helpern
• Mediation bei Nachbarschaftskonflikten
• Aufsuchende Gemeinwesenarbeit, um jene zu erreichen, die nicht in Begegnungsstätten oder Beratungsstellen kommen.

Bürger spielen eine ganz zentrale Rolle, wenn es um den Aufbau inklusiver Nachbarschaften geht. “Die eigentliche Integration kann nur in Interaktion mit denen, die schon da sind, geschehen” (BAG Soziale Stadtentwicklung und Gemeinwesenarbeit 2016, S. 2).

Viele Bürger/innen bringen sich derzeit ehrenamtlich in die Flüchtlingsarbeit ein, agieren dabei häufig selbstständig, unabhängig und höchst professionell (Sanli/Runge 2016, S.5).  Im Mittelpunkt stehen zumeist praktische Hilfen und Spenden, nicht die strukturelle Integration der Neuangekommenen (EFA 2, 2016, S.4). Wie können sich Bürgerinnen und Bürger auch  am Aufbau inklusiver Quartiere beteiligen? Wie kann man Bürger darin unterstützen, Nachbarschaftinitiativen und Netzwerke über kulturelle Grenzen hinweg aufzubauen?

Die Papiere im Themenschwerpunkt der Stiftung Mitarbeit sagen dazu nur wenig. Sie konzentrieren sich auf die professionelle Gemeinwesenarbeit und fordern einen Stellenausbau derselben. Zu wenig beleuchtet wird die Rolle der Bürger beim Aufbau inklusiver Quartiere und in diesem Zusammenhang der Umgang zwischen Bürgern und Professionellen. Zumindest die Freiwilligen in der Flüchtlingshilfe wissen genau, wie die Zusammenarbeit mit öffentlichen Stellen aussehen sollte, nämlich paritätisch, d.h. auf Augenhöhe (EFA 2, 2016, S. 4). Interessant werden damit Koproduktions-Konzepte, die öffentliche und gemeinnützige Institutionen befähigen, konstruktiv und gleichberechtigt mit der Zivilgesellschaft zusammenzuarbeiten.

Die Handreichung soll den lokalen Akteuren dabei helfen, Quartiere und ihre Infrastruktur so weiter zu entwickeln, dass sie altersgerecht sind und Senioren möglichst lange in ihrem Umfeld wohnen bleiben können. Von barrierefreien Wohnungen, Einkaufsmöglichkeiten in der Nähe, guten ÖPNV-Verbindungen und Begegnungsmöglichkeiten profitieren dabei nicht nur alte Menschen, sondern auch andere Quartiersbewohner (Familien, Jugendliche, Zuwanderer, Bürger mit Behinderungen usw.).

Folgende Elemente sind für den Prozess der Quartiersentwicklung wichtig und werden im Leitfaden ausführlich besprochen:

1. Ist-Analyse des Quartiers: Zuerst müssen die Stärken und Schwächen eines Quartiers erhoben werden. Daten dafür gibt es u.a.  in der Regionaldatenbank Deutschland und im Interaktiven Regionalatlas. Aber auch die Quartiersbewohner können Orte im Quartier kartieren, die für die wichtig sind. Versorgungslagen und -defizite können über Interviews, Fragebögen und Quartiersbegehungen abgefragt werden. Ein Musterfragebogen und diverse Checklisten, um das örtliche Versorgungsangebot zu erheben, sind in der Handreichung vorhanden.
2. Projektmanagement: Der Leitfaden bietet Hilfen zu den Themen Projektvorbereitung, -planung, – durchführung und -abschluss und enthält unterschiedliche Checklisten wie bspw. eine Checkliste “Kick-off-Veranstaltung”, auf der das Konzept der altersgerechten Quartiersentwicklung den Bewohnern eines Stadtbezirks oder Stadtteils vorgestellt wird.
3. Kooperation und Vernetzung: Altersgerechte Quartiersentwicklung setzt auf Vernetzung im Quartier, weil kein einzelner Akteur die Aufgaben stemmen kann, die mit einem sozialraumorientierten Ansatz einhergehen. Der Leitfaden beschreibt unterschiedliche lokale Netzwerkformen und den Nutzen von Netzwerken, erklärt, wie eine Stakeholder-Analyse gemacht wird und bietet Checklisten für den Netzwerk-Aufbau und die Arbeit in Netzwerken
4. Partizipation: Bürger sollen in die Bedarfsermittlung, Planung und Umsetzung von altersgerechten Quartieren einbezogen werden. Der Leitfaden listet auf S. 90 unterschiedliche Bürgerbeteiligungsmethoden auf, die von der Quartiersbegehung bis zum Runden Tisch, Open Space-Veranstaltungen und Zukunftswerkstätten reichen.
5. Nachhaltigkeit und Finanzierung: Um sozialraumbezogene Konzepte erfolgreich umsetzen zu können, braucht es dem Leitfaden zufolge ein professionelles Quartiersmanagement und eine längerfristige Finanzierung. Letztere wird oft durch eine Umlage oder Pauschale finanziert, die Bewohner des betreuten Wohnens oder Mieter von Wohnungsgenossenschaften zahlen, wie bspw. im Fall der “Freien Scholle” in Bielefeld.

Die Handreichung des KDA richtet sich an Fachleute. Obwohl auch Bürger einen wichtigen Anteil an der Quartiersentwicklung haben und oftmals Vereine oder Genossenschaften mit Quartiersprojekten beginnen, steht in dem Leitfaden eher die kommunale, in jedem Fall aber die professionelle Perspektive im Mittelpunkt.

Für mich bleibt zum Schluss die Frage ungeklärt, weshalb man das Konzept auf “altersgerechte Quartiere” konzentriert, wenn Barrierefreiheit und inklusive Strukturen nicht nur für alte Menschen, sondern auch für alle anderen Quartiersbewohner/innen wichtig sind. In diesem Fall wäre es doch besser, gleich von vornherein eine “inklusive Quartiersentwicklung” in den Blick zu nehmen und sich nicht strategisch und begrifflich auf eine Zielgruppe zu beschränken.

Einen Leitfaden für die Bildung von Kooperationen zwischen gemeinnützigen und privat-wirtschaftlichen Unternehmen hat UPJ e.V. vorgelegt,  das Netzwerk engagierter Unternehmen und gemeinnütziger Mittlerorganisationen in Deutschland, das seit 1996 aktiv ist.

Der Leitfaden “Neue Verbindungen schaffen. Unternehmenskooperationen für gemeinnützge Organisationen” basiert auf dem Gedanken, dass sektorübergreifende Kooperationen zukunftsträchtig sind, weil komplexe gesellschaftliche Probleme nicht im Alleingang, sondern nur im Rahmen konzertierter Aktionen zu lösen sind: wir brauchen eine “Kultur gesellschaftlicher Kooperation und die Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit” (UPJ, S. 6).

Speziell auf der regionalen und kommunalen Ebene liegt UPJ zufolge der Schlüssel für die Initiierung und Verbreitung von Kooperationen zwischen dem gemeinnützigen und privatwirtschaftlichen Sektor (S. 64). Gerade im Quartier können meines Erachtens wegen der räumlichen Nähe und der wechselseitigen Bekanntheit Kooperationen gut initiiert und begleitet werden. Tatsächlich erfolgt 90% des Engagements von Unternehmen regional bzw. am Unternehmensstandort (siehe BT-Drucksache 17/10580, S. 233), so dass die lokale Ebene ein guter Startpunkt für Unternehmenskooperationen ist.

Bei den Kooperationen geht es im Idealfall um mehr als um Geld bzw. klassisches Sponsoring und Charity.  Vielmehr bieten Kooperationen die Chance, dass gemeinnützige Organisationen und die lokale Wirtschaft gemeinsam Wissen und Kompetenzen poolen, um Lösungen zu entwickeln, die jeder Sektor für sich alleine nicht entwickeln könnte. Außer finanzielle Ressourcen können Unternehmen hier Dienstleistungen, Produkte, Logistik, Zeit, Wissen, Kompetenzen, Kontakte und Einfluss beisteuern.

Der UPJ-Leitfaden zählt den Nutzen auf, den Unternehmen und Nonprofits von einer Kooperation haben. Unternehmen gewinnen neue Erfahrungen und Qualifikationen, erschließen sich neue Beziehungen, fördern ihre eigene Reputation und ein intaktes Umfeld im Quartier (S. 21). Nonprofits gewinnen durch Kooperationen neue Ressourcen hinzu und können ihre Angebote ausbauen. Beide Seiten können durch Kooperationen Gemeinsinn und Eigennutz verbinden.

Wie gemeinnützige Organisationen eine Unternehmenskooperation aufbauen können, wird in dem Leitfaden ausführlich besprochen. Es handelt sich um sechs Arbeitsschritte (UPJ, S. 45ff):

1. Das Profil der eigenen Organisation herausarbeiten
2. Kooperationsbedarfe und -möglichkeiten identifizieren
3. Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit klären
4. Recherche und Auswahl möglicher Partner
5. Partner für Kooperationsprojekte gewinnen
6. Kooperationsprojekte planen, umsetzen, auswerten

Einen einfachen Einstieg in eine Unternehmenskooperation bietet UPJ zufolge der “Marktplatz für Gute Geschäfte”, den es in vielen Kommunen schon gibt. Ich persönlich finde dieses Format auch gut. Aber für den flächendeckenden Aufbau von Begegnungsmöglichkeiten für Wirtschaft und Zivilgesellschaft bräuchte man noch dringend Formate auf Quartiersebene. D.h. der “Marktplatz für Gute Geschäfte” müsste gerade in Großstädten dezentralisiert werden und auch auf Quartiersebene stattfinden. Alternativ hierzu sind auch andere Formen der regelmäßigen Begegnung denkbar. Diese müssten durch Online-Plattformen unterstützt werden, vergleiche den hier im Blog schon einmal angeführten WOW Exchange.

Gemeinnützige Organisationen und staatliche Institutionen, die diese Ausnahmeregelungen nutzen wollen, müssen den gesellschaftlichen Mehrwert gemeinnütziger Dienste im Vergleich zu gewerblichen Diensten genau begründen und dokumentieren. So soll mehr Transparenz im Hinblick auf die Vergabe öffentlicher Subventionen geschaffen werden.

Die Ausnahmeregelungen nach Art. 106 II AEUV bilden Golbeck (2012) zufolge das zentrale Handlungsfeld für das Lobbying gemeinnütziger Dienste auf europäischer Ebene. Der Wert der Ausnahmeregelungen liegt dem Autor zufolge nicht so sehr darin, die Privilegien sozialer Dienste zu schützen, als in der Chance “den spezifischen Mehrwert einer gemeinwohlorientierten Dienstleistungserstellung hervozuheben” (Golbeck 2012, 224) und für die Weiterentwicklung der sozialpolitischen Diskussion auf europäischer Ebene nutzbar zu machen.

Wir effektiv nehmen soziale Dienste die Einflussmöglichkeiten in Brüssel wahr? Golbeck hat dafür Expertengespräche mit Vertretern von deutschen und englischen sozialen Diensten, Kommunalvertretern und der europäischen Kommission geführt. Seine Untersuchung ergibt, dass viele Nonprofits die Partizipations- und Gestaltungsmöglichkeiten auf europäischer Ebene aufgrund mangelnder Ressourcen für das Lobbying nicht wahrnehmen können (Golbeck 2012, 141). Wo es von gemeinnütziger Seite doch eine entsprechende Interessenvertretung in Brüssel gibt, kommen die Informationen, die hier gesammelt werden, nicht auf der lokalen Ebene an. Das heißt, es fehlt an Vermittlungsinstanzen innerhalb gemeinnütziger Organisationen, die das Wissen aus dem europäischen Politikbetrieb effektiv von oben nach unten weitergeben (ebd., 138f).

Englische soziale Dienste sind in Brüssel noch weniger präsent als ihre deutschen Kollegen (ebd., 161). Andererseits verknüpfen sie mit der Diskussion um die Besonderheiten sozialer Dienstleistungen im Binnenmarkt mehr Gestaltungsmöglichkeiten für gemeinnützige Akteure als die deutschen Nonprofits. Englische NPOs wollen über die Brüsseler Debatten die eigene Regierung beeinflussen (ebd., 165) und sich so einen Zugewinn an Politikformulierungskompetenzen erarbeiten, die ihnen auf nationaler Ebene (im Unterschied zu ihren deutschen Partnern) ansonsten fehlen (ebd., 41).

Eine aktive Interessenvertretung sozialer Dienste auf europäischer Ebene scheitert häufig auch an den unterschiedlichen Denkweisen der beteiligten Akteure: die verrechtlichte und ökonomische Haltung der Kommission trifft auf gemeinnützige Akteure, die eine Vermarktlichung sozialer Dienstleistungen ablehnen. Golbeck empfiehlt jedoch Nonprofits, sich auf den ökonomischen Diskurs einzulassen, um Gestaltungsmöglichkeiten nicht zu verlieren und um präsent zu bleiben, wenn es um die Diskussion der sozialpolitischen Weiterentwicklung der EU geht (ebd., 194f).

Für mich macht die Studie deutlich, dass es für Nonprofits auf allen politischen Ebenen – EU, nationaler und lokaler Ebene – immer weniger möglich ist, sich allein auf ihren Gemeinnützigkeitsstatus zu berufen. Welche Leistungen dem Gemeinwohl dienen, muss immer wieder neu aufgezeigt und mit den politischen Akteuren verhandelt werden. Und der gemeinnützige Sektor muss seinen Mehrwert permanent aufzeigen und belegen. Darin liegt eine Belastung, aber auch eine Chance. Denn diese Aushandlungsprozesse können auf lokaler Ebene dazu genutzt werden, um aus bloßen Stakeholdern Partner zu machen und Bündnisse zu schmieden aus Bürgern, gemeinnützigen Organisationen und Verwaltungsakteuren. Es würde der Legitimation gemeinnütziger Organisationen, aber auch ihrer politischen und gesellschaftlichen Stärke und ihrem Vernetzungsgrad erheblich mehr dienen, wenn es auf lokaler Ebene zu solchen Aushandlungsprozessen käme. Sie müssten aber öffentlich und unter Mitwirkung der Bürgerschaft stattfinden. Auf diese zivilgesellschaftlichen Vernetzungsmöglichkeiten, die in dem Zwang zur Rechtfertigung des Gemeinwohls der eigenen Dienste und des gesellschaftlichen Mehrwerts liegen, geht die Studie von Golbeck nicht ein. Er konzentriert sich auf die Verbände und die Verwaltungsakteure (S. 207).

Die Verwaltungen, vor allem auf kommunaler Ebene, scheuen sich, die Diskussion über die Gemeinwohlrelevanz gemeinnütziger Dienstleistungen gemeinsam mit Bürgern und Diensten öffentlich zu führen. Sie ziehen sich auf das europäische Vergaberecht zurück mit dem Ziel, den billigsten Anbieter auszuwählen, um Kosten zu sparen (Golbeck 2012, 132ff). Das heißt, Kommunen vergeben hier die Chance, kooperative Netzwerke auf örtlicher Ebene aufzubauen, die das lokale Gemeinwesen weiterentwickeln und attraktiv erhalten können.

Wo Aushandlungsprozesse über das Gemeinwohl von Leistungen und Diensten stattfinden, ist mit ihnen die Gefahr verbunden, dass gemeinnützige Einrichtungen, die wie Unternehmen auftreten und handeln, ihre Privilegierung verlieren. Die Aushandlungsprozessen bergen aber das Potential, dass soziale Dienste sich zivilgesellschaftlicher aufstellen als bisher: sie müssten ihren inklusiven Charakter, ihre Gemeinwesenorientierung und ihre demokratischen Potentiale, die in den Mitwirkungsmöglichkeiten für Bürger liegen, stärken. Aber von einer solchen zivilgesellschaftlichen Selbst-Positionierung hört man immer noch viel zu wenig im etablierten verbandlichen Sozialsektor.

Kritiker werfen der Bundesregierung (und dem Ersten Engagementbericht) deshalb vor, dass das bürgerschaftliche Engagement nur als “Koproduzent sozialer Dienstleistungen” willkommen ist (Strachwitz 2012, 7) und ihm eine weitergehende Rolle nicht zugestanden wird.

Wenn staatliche Stellen von “Koproduktion” sprechen – der Einbeziehung von Bürgern in die Erstellung von Dienstleistungen – , sollte man demnach als BürgerIn erst kritisch prüfen, ob dahinter wirklich der Wille steht, die Zivilgesellschaft stärker an der Planung und Ausgestaltung von Diensten zu beteiligen. Oder ob das Konzept der “Koproduktion” nur als schöne Umschreibung für “cheap labor by citizens” (Cahn/Gray 2012) benutzt wird.

“Koproduktion” ist kein neutraler Begriff, sondern ein politischer, der je nach eigenem Standpunkt unterschiedlich ausgelegt wird. Für die Bürgerschaft ist es wichtig, restriktive Deutungen von “Koproduktion”, die zugunsten des Staates und zu Lasten der eigenen Mitbestimmungsmöglichkeiten ausgelegt sind, zurückzuweisen und sich dafür einzusetzen, dass Koproduktion sich immer auf den ganzen Policy-Zyklus bezieht, d.h. auch auf die Planung, das Design und die Evaluation von Leistungen.

Die Wohlfahrtsverbände – d.h. die großen Player auf dem Feld sozialer Dienste – haben sich mit der restriktiven Auslegung von Koproduktion (“mithelfen aber nicht mitgestalten”) gut eingerichtet. Aber auch die Verbände sind keine monolithischen Blöcke. Sie zerfallen in unterschiedliche Fraktionen. Und hier gibt es durchaus einige, die sich für mehr Bürgerbeteiligung in den eigenen Reihen einsetzen.

Wie können Bürger stärker in die Ausgestaltung sozialer Dienstleitungen einbezogen werden? Durch die Einführung des Co-Design in staatlichen und gemeinnützigen Einrichtungen, das Bürgern die Chance gibt, sich am gesamten Designprozeß zu beteiligen, auf Augenhöhe mit der Organisation und den involvierten Fachleuten (vgl. Sanders/Stappers 2008). Nicht nur der unmittelbare Nutzer steht hier im Mittelpunkt, sondern alle Bürger und Gemeinschaften, die von einem Dienst berührt sind. Sie gilt es in einen offenen Gestaltungsprozeß einzubeziehen, der nicht auf ein fertiges “Produkt” fokussiert, sondern den Beteiligten eine Handlungsplattform zur Verfügung stellt (Meroni/Sangiorgi 2011, 3), die die Interaktion und Artikulation von Interessen ermöglicht: “we are moving from the design (..) of ‘products’ to designing for people’s purposes” (Sanders/Stappers 2008, 10).

Die Organisation und die beteiligten Fachleute verlieren ihre einseitige Deutungshoheit im Designprozeß: wie ein Dienst schlußendlich aussieht, wird kollaborativ erarbeitet. Damit verbunden ist auch die Hoffnung, dass Dienste, die so partizipativ ausgestaltet werden, ihrerseits wieder als “transformative services” (Sangiorgi 2011) das Gemeinwesen beeinflussen und dort als Inkubatoren für Zusammenarbeit, Beteiligung und Innovation wirken.

Welchen Nutzen haben Nonprofits und Bürger von einem partizipativen Service Design?

Steen/Manschot/De Koning (2011) zählen einige auf:

• Dienste werden qualitativ besser und passgenauer, die Zufriedenheit der Nutzer wächst
• Organisationen und Bürger lernen von- und miteinander, entwickeln ein gegenseitiges Verständnis und können ihre Zusammenarbeit verbessern
• Es entstehen Innovationen, die eine Seite allein nicht hätte entwickeln können, und zwar in relativ kurzer Zeit
• Das Verhältnis zwischen Organisation und Bürgern gewinnt an Stabilität und Qualität, was sich auf die Realisierung zukünftiger Projekte positiv auswirkt

All dies bleibt jedoch Zukunftsmusik, wenn staatliche Institutionen darauf verzichten, mehr Bürgerbeteiligung im Sozialbereich zu ermöglichen und Wohlfahrtsverbände über entsprechende Leistungsverträge in diese Richtung zu drängen. Stiftungen könnten ebenfalls eine wichtige Rolle als Treiber von “Koproduktion” und “Co-Design” spielen. Aber wo ist die (Bürger)Stiftung, die sich diesem Ziel verschrieben hat?

Literatur (wenn nicht verlinkt):

• Cahn, Edgar S./Gray, Christine (2012): Co-Production from a Normative Perspective, in: Pestoff, Victor/Brandsen, Taco/Verschuere, Bram (eds): New Public Governance, the Third Secor and Co-Produktion, NY: Routledge.

Welches Potential die Einbeziehung von Betroffenen für Organisationen und die kommunale Ebene birgt, zeigt ein Aufsatz von Frieze/Wheatley (2011), die über Columbus, die Hauptstadt von Ohio/USA, berichten (via Michelle Martin). Dort wenden viele Institutionen – die Universität, die Kommunalverwaltung, die örtliche Ärztevereinigungen und Nonprofits wie Obdachlosen- und Jugendhilfeeinrichtungen sowie die regionale Lebensmittelhilfe (Foodbank)- den crowdsourcing-Ansatz an, der das Engagement und das Wissen von Betroffenen abrufen will.

Man nutzt dafür Methoden wie World Cafés, Gesprächskreise und Open Space-Technologien, bei denen jeder einen Input liefert.

So hat bspw. die regionale gemeinnützige Lebensmittelhilfe in Columbus mit der traditionellen, hierarchischen Art der Entscheidungsfindung gebrochen und 2005 hundert Stakeholder zu einem World Café eingeladen um die Frage zu klären, wie es der Einrichtung gelingen kann, nicht nur reaktiv mit dem Thema Armut und Hunger umzugehen, sondern etwas an den Ursachen dieses Problems zu verändern.

Die Ergebnisse dieses World Cafés, das die Ideen der Beteiligten abrief, führte u.a. dazu, dass sich die Lebensmittelhilfe für eine wohnortnahe Nahrungsmittelproduktion einsetzt, Community- Gärten anlegt und die örtlichen Tafeln so gestaltet, dass die Bürger, die Hilfe brauchen, Wahlmöglichkeiten erhalten (Frieze/Wheatley 2011).

Der kooperative Ansatz, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, wird von der Lebensmittelhilfe in Columbus in allen Bereichen genutzt – im Fundraising, bei Besprechungen des Führungspersonals und im Vorstand. Dazu Matt Habash, der Präsident und CEO der Foodbank: “I don’t hardly talk at board meetings anymore (…) I used to run them – you know, the world according to Matt. Instead, we move to a strategic level of conversation by using Café or sitting in circle” (Frieze/Wheatley 2011, 6).

Die Notwendigkeit, dass gemeinnützige Organisationen sich nach außen hin öffnen und das Wissen der Bürger und anderer Institutionen auf lokaler Ebene stärker nutzen, wird auch von der Wissenschaft bestätigt, derzufolge die Fähigkeit, über organisationale Grenzen hinweg zu arbeiten, an Bedeutung gewinnt. Das Selbstverständnis der Führungskräfte muss sich vom Fokus auf die eigene Organisation hin zum Netzwerk aus Bürgern und Einrichtungen entwickeln, die mit der eigenen Organisation verbunden sind (vgl. Paarlberg/Varda 2009, 609). Im letzten Blogbeitrag (“Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke”) habe ich schon erwähnt, dass die Fähigkeit zum Ressourcenaustausch wichtiger wird als der eigene begrenzte Ressourcenpool, – dies gilt speziell für den Bereich des Wissens.

Bezieht man Bürger in die Entscheidungsfindung mit ein, kann man mit mehr Unterstützern rechnen, – eine Perspektive, die insbesondere für Vereine, die mit dem Rückgang von ehrenamtlichem Engagement und der Bereitschaft zur Amtsübernahme konfrontiert sind, interessant ist. So wird es auch möglich, sich neue Unterstützerkreise zu erschließen. In diesen Tagen erst war zu lesen, dass die Diakonie zwar viele ehrenamtliche Helfer hat, die meisten aber über 60 Jahre alt sind. Zu wenig wurde unternommen, um junge Menschen oder mittlere Altersgruppen zu gewinnen. Verbände und Vereine müssen für “attraktivere Arrangements” (Röbke 2011) in ihrem Verbands- und Vereinsleben sorgen, – das Abrufen des Stakeholderwissens könnte ein guter Schritt dahin sein.

Häufig bilden das professionelle Selbstverständnis und der Unwille, an den bestehenden Macht- und Entscheidungsstrukturen etwas zu ändern, die größten Hindernisse auf dem Weg zu mehr Bürgerbeteiligung. Dies werden deshalb auch die größten “Baustellen” sein, an denen Gemeinnützige arbeiten müssen, wollen sie mehr Bürger zum Mitmachen gewinnen.

Die Art of Hosting-Community und die Open Space-Bewegung sind davon überzeugt, dass Bürger-Wissen wichtig ist und sich durch die gemeinschaftliche Bearbeitung von Themen komplexe Probleme eher lösen lassen als durch die traditionelle “Hero”-Vorgehensweise, bei der die Leitung Entscheidungen fällt, – ohne das Umfeld der Mitglieder, der Ehrenamtlichen, der Freunde und Unterstützer ausführlicher einzubeziehen.

Soziale Medien können die sogenannten “Co-Creation” (oder Koproduktions)- Prozesse unterstützen, – es gibt unzählige Tools, mit deren Hilfe man online zusammenarbeiten kann, – ein kleiner Überblick findet sich hier. Auch World Cafés selbst können online durchgeführt werden, – allerdings wird hier noch experimentiert, welches Tool bzw. welche Plattform sich am besten eignet, siehe diverse Erfahrungsberichte hier und hier.

Speziell im Sport sind im letzten Jahrzehnt 650.000 Engagierte verloren gegangen, Vorstandsposten können immer schwerer besetzt werden. Es ist heutzutage für Vereine weniger schwierig, Freiwillige zu finden, die sich für eine begrenzte Zeit zugunsten eines bestimmten Projekts einsetzen, aber umso problematischer, jene zu rekrutieren, die bereit sind, ein Amt zu übernehmen und die Infrastruktur des Vereins aufrecht zu erhalten (Röbke 2011).

In einem Aufsatz, der im Rahmen des Projekts “Engagement braucht Leadership” der Robert Bosch Stiftung und des bayerischen Landesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement entstand und über den Wegweiser Bürgergesellschaft ( 24/2011) verteilt wurde, beschreibt Thomas Röbke Entstehung, Entwicklung und Gegenwart des deutschen Vereinswesens.
Es wird nach Wegen gesucht, wie man Vereine so verändern und stärken kann, dass sich Verantwortungsträger wieder finden lassen.

Die Lösung wird im Ausbau kooperativer Steuerungsformen gesehen, in mehr Demokratie und Beteiligung in Vereinen. Röbke zufolge muss in dieser gemeinnützigen Organisationsform sehr vieles auf den Prüfstand, will man erfolgreich Freiwillige und potentielle Amtsträger rekrutieren: ” Die Form der Leitung, die Art des Miteinanders, die Kooperationsformen zwischen den Mitgliedern, das Verhältnis von Mitglied zu Nichtmitglied, die Art und Weise der Kommunikation, die Enge und Weite des Vereinszwecks” (Röbke 2011, 5).

Die Stärkung der Demokratie in Vereinen kollidiert aber häufig mit deren Wunsch nach Wachstum und nach effizienten und effektiven Abläufen. Wachstum fördert die Professionalisierung von Vereinen und verringert dadurch den Handlungsspielraum für die Beteiligung von Bürgern. “Einige Wohlfahrtsverbände sind gerade sehr intensiv dabei, das bürgerschaftliche Engagement in der Leitungsebene zu reduzieren, vor allem mit dem Argument, dass man Ehrenamtliche mit der gewachsenen Verantwortung für Personal und Finanzen nicht belasten dürfe” (Röbke 2011, 7)

Auch Effizienz und Effektivität können oft nur zu Lasten gemeinsamer Diskussions- und Aushandlungsprozesse erreicht werden. Vereine orientieren sich an den Management-Methoden der Wirtschaft, – und haben doch ganz andere Funktionen als Unternehmen und insofern andere Aufgaben. Vorläufiges und Provisorisches bietet jedenfalls “für demokratische Lernprozesse mehr Ansatzpunkte (..) als ein auf Effizienz und Effektivität getrimmtes Management” (Röbke 2011, 26).

Die Beteiligung von Bürgern an Entscheidungsprozessen des Vereins entlastet die Amtsträger und bietet Freiwilligen die Chance, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Kontakte in die Freiwilligenarbeit einzubringen. Das Internet kann sehr gut genutzt werden, um Bürger – über die eigene Community hinaus – in Entscheidungsprozesse einzubeziehen, Netzwerke in den gesellschaftlichen Raum aufzubauen und den gesellschaftlichen Einfluss von Vereinen zu stärken.

Aber Vereine haben soziale Medien als Instrumente, um mehr Bürgerbeteiligung zu organisieren, noch nicht richtig entdeckt. Es dominiert im Hinblick auf das Internet der Wunsch, sich selbst nach außen hin besser darzustellen, um so neue Mitglieder zu gewinnen. Auch die Präsenz in Online-Communities ist sehr gefragt. Aber hier stehen Kommunikations- und Vernetzungsziele im Vordergrund, – die stärkere Beteiligung von Bürgern an Entscheidungsprozessen online und offline steht zumeist nicht auf der Agenda von Vereinen.

Die Forderung nach mehr Demokratie und Beteiligung stößt deshalb im gemeinnützigen Bereich auf ein sehr geteiltes Echo. Es gibt diejenigen, für die ein Demokratiedefizit im eigenen Verein nicht existiert. Sie halten die vorhandenen Entscheidungsstrukturen und Teilhabemöglichkeiten für ausreichend. Sie stehen für jene Strömung im Dritten Sektor, die Vereine allein aufgrund ihrer formalen Struktur für zivil und demokratisch betrachten – ungeachtet des Vereinsalltags (vgl. Evers 2009).

Andere Vereine wiederum können der ganzen Beteiligungs- und Demokratiedebatte nichts abgewinnen, weil sie sich nicht als zivilgesellschaftliche Akteure definieren, sondern als Dienstleister, der z.B. als Sportverein ein bestimmtes Freizeitangebot erbringt. Aber auch Vereine wie diese, die ihre eigene Rolle in der Gesellschaft ganz unpolitisch betrachten und denen das Bewusstsein, ein zivilgesellschaftlicher Akteur mit einer bestimmten Funktion zu sein, fehlt, wirken natürlich dennoch auf die Gesellschaft zurück, indem sie Menschen einbinden, Netzwerke anstoßen, sich mit anderen Vereinen zusammentun und so mitweben an dem intermediären Netz zwischen dem einzelnen Bürger und dem Gemeinwesen.

Die internen Reformen in Richtung mehr Demokratie und Beteiligung sind aber nicht ausreichend, um das Nachwuchsproblem und die Schwierigkeiten bei der Ämterbesetzung in Vereinen lösen zu können. Ebenso notwendig ist, dass Vereine in einem viel stärkeren Ausmaß, als dies gegenwärtig der Fall ist, kooperieren, ihre Ressourcen bündeln und voneinander lernen. Die Fähigkeit zum wechselseitigen Ressourcenaustausch ist für die Entwicklung des zivilgesellschaftlichen Sektors vor Ort noch entscheidender als der vorhandene Ressourcenpool (Paarlberg/Varda 2009). Wenn das wechselseitige Austauschsystem gut funktioniert, kann jeder Verein auf mehr Ressourcen zugreifen, als wenn er sich auf seinen eigenen Ressourcenbestand beschränken würde.

Diese interaktive Perspektive ist auch wichtig, wenn es um die Gewinnung von Freiwilligen und potentiellen Amtsträgern geht. Es wäre falsch, wenn ein Verein sich hier nur auf sein unmittelbares Unterstützernetzwerk konzentrierte. Die meisten Freiwilligen kommen nicht über den direkten Kontakt zu einem Verein, sondern über lokale Netzwerke, d.h. über die Netzwerke der Unterstützer und die Netzwerke jener Netzwerkmitglieder (Schneider 2009).

Die Kooperation eines Vereines mit anderen Vereinen eröffnet diesem Zugriff auf die Netzwerke der Partner und die mit den Netzwerken verbundenen Ressourcen (Freiwillige, Unterstützer etc.). Sofern die kooperierenden Vereine unterschiedlichen Fachgebieten angehören, empfindet keiner den Zugriff des andern auf die eigenen Netzwerke als Konkurrenz.

Schwieriger wird es, wenn beide Vereine auf demselben Gebiet tätig sind, z.B. zwei Sportvereine kooperieren. Aus einem Blickwinkel der Knappheit heraus könnte man sich sorgen, wenn der Partner-Verein im eigenen Netzwerk ‘fischt’. Überwindet man den Knappheitsblick (“der andere nimmt mir ein Stück von meinem Kuchen weg”), dann wird man sehen, dass für beide Vereine “der Kuchen” größer wird, je besser es gelingt, bisher passive Netzwerkmitglieder zu einer Mitarbeit im Verein zu bewegen. Kurzfristig ist hierbei vielleicht ein Verein erfolgreicher als der andere – langfristig profitieren aber beide von einer Bürgerschaft, die sich rege im Sport engagiert, – weil so viel mehr Netzwerke auf lokaler Ebene erreicht werden können, als wenn sich ein Verein auf sein eigenes – vergleichsweise kleines – Netzwerk konzentriert.

Zusammenarbeit, gemeinsames Lernen und Ressourcen teilen sind angesichts zurückgehender Mitgliederzahlen, Verantwortungsträger und Fördermittel eigentlich das Gebot der Stunde im Vereinsbereich. Tatsächlich aber ist es um die Kooperation im Dritten Sektor nicht sehr gut bestellt. Hier dominiert in der Regel ein “gleichgültiges Nebeneinander zerklüfteter Einzelinteressen” (Röbke 2011, 19). Dabei könnte auch für die örtliche Kooperation und für gemeinsame Lernprozesse das Internet mit seinen kollaborativen Tools sehr gut genutzt werden (vgl. KnowHow NonProfit)

Vereine müssen sich verändern – sie brauchen mehr Demokratie im Innern und mehr Netzwerke auf lokaler Ebene, um die Beteiligung von Bürgern zu fördern und zu nutzen. Je dichter das zivilgesellschaftliche Netz auf örtlicher Ebene gewoben ist, desto eher engagieren sich Menschen. Je stärker sich der Dritte Sektor auf lokaler Ebene auch als demokratischer Akteur begreift, desto eher können die Demokratisierungsprozesse in den einzelnen Vereinen unterstützt und gefördert werden. Notwendig ist hierfür die Selbstreflexion im Dritten Sektor, inwieweit sich die einzelnen Organisationen nicht nur als Dienstleister, sondern auch als zivilgesellschaftliche Akteure betrachten.

Eine Studie von Caroline Beaumont, die im Rahmen des britischen Clore Social Leadership Programme entstand und im Juli erschien, fordert gemeinnützige Organisationen nun auf, ihren Blick vom Fundraising hin zum Resource-raising zu lenken. In einem Schaubild zählt sie die Ressourcen auf, die für Nonprofits eine wichtige Rolle spielen können:

Quelle:Caroline Beaumont (Juli 2011): From Fundraising to Resource-Raising, S. 10

Jede Organisation sollte sich für ihre Bedarfe einen ganz individuellen Ressourcenmix zusammenstellen. Viele Organisationen legen sich aber viel zu früh auf eine oder zwei Ressourcen fest und schränken so ihre Akquise ein.

Gemeinnützige Einrichtungen können in der Regel ihren finanziellen Bedarf gut identifizieren, – viel weniger genau aber ihre nicht-monetären Bedürfnisse (Beaumont, 13). Von den 76 für die Studie befragten Sozialorganisationen haben 80% keine Resource-raising-Strategie im Hinblick auf nicht-monetäre Ressourcen, sondern entscheiden von Fall zu Fall, mit dem Risiko, als “grateful receiver of anything that’s free” zu enden (S. 49). Die Professionalisierung des Fundraising gibt Beaumont zufolge keine ausreichende Antwort auf die Frage, welche Strategien und Fertigkeiten notwendig sind, um nicht-monetäre Ressourcen zu gewinnen (eine Ausnahme bildet der Bereich des volunteering)(S. 12).

Mit Sach- und Dienstleistungsspenden haben Sozialorganisationen in der Regel mehr Schwierigkeiten als mit Geldspenden. Als Nachteile werden genannt: Qualitätsprobleme, mangelnde Verlässlichkeit, mangelnde Nachhaltigkeit, ein Kontrollverlust seitens der Organisation, versteckte Kosten, ein hoher Zeit- und Managementaufwand (S. 5 und 9).

Der befürchtete Kontrollverlust seitens der Organisation spielt – aus anderer Perspektive betrachtet – auf die Gestaltungschancen an, die gespendete Dienstleistungen und gespendetes Wissen und Fertigkeiten den Stakeholdern von gemeinntzigen Einrichtungen eröffnen. Zwei der empirischen Beispiele, die Beaumont schildert, zeigen das Koproduktions-Potential auf, das in nicht-monetären Ressourcenspenden liegt. So arbeitet bspw. Transaid – eine NPO, die sich um die Verbesserung des Transportwesens in Entwicklungsländern bemüht – inhaltlich eng mit Fachleuten aus der Transportindustrie zusammen, die Fahrzeuge und Ausbilder für die Schulung von Fahrern in Tansania stellen. Und Macmillan Cancer Support entwickelte gemeinsam mit der Frisörkette Toni&Guy ein Trainingsprogramm für Frisöre, das diese in der Beratung und im Umgang mit Krebspatienten schult.

Unterstützer von gemeinnützigen Organisationen wollen nicht nur spenden, sie wollen partizipieren. Das Resource-raising ruft die Kompetenzen und Leistungen von Unterstützern ab und beschränkt sich nicht auf die Akquise finanzieller Mittel, die – wenn die Summen nicht sehr hoch sind – zumeist keine Beteiligungschancen eröffnen. Voraussetzung für das Resource-raising ist die Wertschätzung der vielseitigen Potentiale von Stakeholdern und die Entwicklung von organisationalen Strategien, um die Stakeholder-Ressourcen auch abrufen zu können.