Wie kommt es zu Macht und Abhängigkeit in Kooperationen?

Organisationen brauchen Ressourcen, um zu überleben. Dafür gehen sie Austauschbeziehungen mit anderen Organisationen ein. Die Ressourcenabhängigkeit einer Organisation verschafft der anderen, die diese Ressource vorhält, Machtpotenziale. In freiwilligen Beziehungen und Netzwerken sind Abhängigkeitsverhältnisse aber zumeist nicht einseitig, sondern wechselseitig. Hier schließen sich Organisationen zusammen, weil sie voneinander Ressourcen brauchen, was beiden Seiten Machtpotenziale verleiht aber auch wechselseitige Abhängigkeiten schafft. Dies macht die Macht-Abhängigkeits-Beziehungen in mehrseitigen Kooperationen und Netzwerken sehr komplex.

In der Vergangenheit konzentrierte sich die Forschung auf die Untersuchung von Machtungleichgewichten in Austauschbeziehungen. Neuere Studien setzen nun einen anderen Schwerpunkt und konzentrieren sich auf die wechselseitige Abhängigkeit der Akteure.  Und hier  gibt es nun die interessante Erkenntnis, dass eine hohe wechselseitige Abhängigkeit die Kooperationspartner zusammen schmiedet, Vertrauen und Selbstverpflichtung wachsen lässt. Die Leistungsfähigkeit von Kooperationen ist bei Beziehungen mit einer hohen Abhängigkeit voneinander größer als bei Beziehungen, die auf Machtungleichgewichte setzen.  Die wechselseitige Abhängigkeit wird in erfolgreichen Organisationsbeziehungen sogar bewusst erhöht, um gemeinsam erfolgreicher zu werden.

Diese Forschungsergebnisse zitieren O’Brien und Evans (2017) in ihrem Aufsatz über “Civil Society Partnerships” in Voluntas, Bd. 28, Heft 4, S. 1399-1421 und untersuchen dann selbst Nonprofit-Partnerschaften im (internationalen) Bereich der Kinderrechtsorganisationen. Sie fragten 32 Vertreter/innen solcher Organisationen, welche Ressourcen sie in  Partnerschaften suchen und wie sie die wechselseitigen Macht-Abhängigkeits-Verhältnisse in Nonprofit-Partnerschaften einschätzen. Sie kommen zu folgenden Ergebnissen:

Nonprofits suchen bei anderen Gemeinnützigen in erster Linie Informationen und praktisches Wissen (Erfahrungen, Best Practice-Beispiele, transferierbares Know-how) (O’Brien/Evans 2017, 1409f). Finanzielle Interessen bleiben im Hintergrund. Die kommen erst wieder ins Spiel, wenn eine Kooperation nicht effektiv ist. Dann wird überlegt, wie man das Engagement reduzieren kann, um Ressourcen zu sparen. Aussteigen aus einer Kooperation? Das sei zumindest in diesem Politikfeld unüblich (ebd., 1411). Hier verlassen Nonprofits auch dann nicht die Kooperation, wenn ein Machtungleichgewicht zwischen Partnern herrscht. Dieses wird in Kauf genommen, wenn es dabei hilft, das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Machtungleichgewichte werden von den Befragten gar nicht so sehr thematisiert, – in ihrem Fokus stehen ganz klar die wechselseitigen Abhängigkeiten. Diese bilden den Mittelpunkt, wenn es darum geht, Partnerschaften zu bilden und kollektive Ziele voranzubringen.  Machtungleichgewichte zu tolerieren wird von den Autorinnen als bewusste Strategie von Nonprofits in Partnerschaften bezeichnet (O’Brien/Evans 2017, 1417). Ungleiche Abhängigkeits- und Machtverhältnisse können, wie die untersuchten Organisationen zeigen, sogar zu Vorteilen für das Gemeinwesen führen.

Das sind Schlussfolgerungen mit erheblicher Tragweite. Die Frage bleibt, wie lebendig und effektiv solche Beziehungen sind, die nicht auf Augenhöhe stattfinden. Vielleicht werden sie nicht abgebrochen, aber haben keinen großen output mehr, verglichen mit Beziehungen mit hoher wechselseitiger Abhängigkeit und größerer Leistungsfähigkeit (siehe oben) . Die Frage ist auch, ob diese Ergebnisse auf andere Politikfelder und räumliche Ebenen übertragen werden können oder ob es sich hier um eine ganz spezielle Nonprofit-Community handelt. Interessant ist es aber, den Blick von den Machtverhältnissen weg und stärker auf die wechselseitigen Abhängigkeiten hin zu lenken.

Einen Leitfaden für die Bildung von Kooperationen zwischen gemeinnützigen und privat-wirtschaftlichen Unternehmen hat UPJ e.V. vorgelegt,  das Netzwerk engagierter Unternehmen und gemeinnütziger Mittlerorganisationen in Deutschland, das seit 1996 aktiv ist.

Der Leitfaden “Neue Verbindungen schaffen. Unternehmenskooperationen für gemeinnützge Organisationen” basiert auf dem Gedanken, dass sektorübergreifende Kooperationen zukunftsträchtig sind, weil komplexe gesellschaftliche Probleme nicht im Alleingang, sondern nur im Rahmen konzertierter Aktionen zu lösen sind: wir brauchen eine “Kultur gesellschaftlicher Kooperation und die Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit” (UPJ, S. 6).

Speziell auf der regionalen und kommunalen Ebene liegt UPJ zufolge der Schlüssel für die Initiierung und Verbreitung von Kooperationen zwischen dem gemeinnützigen und privatwirtschaftlichen Sektor (S. 64). Gerade im Quartier können meines Erachtens wegen der räumlichen Nähe und der wechselseitigen Bekanntheit Kooperationen gut initiiert und begleitet werden. Tatsächlich erfolgt 90% des Engagements von Unternehmen regional bzw. am Unternehmensstandort (siehe BT-Drucksache 17/10580, S. 233), so dass die lokale Ebene ein guter Startpunkt für Unternehmenskooperationen ist.

Bei den Kooperationen geht es im Idealfall um mehr als um Geld bzw. klassisches Sponsoring und Charity.  Vielmehr bieten Kooperationen die Chance, dass gemeinnützige Organisationen und die lokale Wirtschaft gemeinsam Wissen und Kompetenzen poolen, um Lösungen zu entwickeln, die jeder Sektor für sich alleine nicht entwickeln könnte. Außer finanzielle Ressourcen können Unternehmen hier Dienstleistungen, Produkte, Logistik, Zeit, Wissen, Kompetenzen, Kontakte und Einfluss beisteuern.

Der UPJ-Leitfaden zählt den Nutzen auf, den Unternehmen und Nonprofits von einer Kooperation haben. Unternehmen gewinnen neue Erfahrungen und Qualifikationen, erschließen sich neue Beziehungen, fördern ihre eigene Reputation und ein intaktes Umfeld im Quartier (S. 21). Nonprofits gewinnen durch Kooperationen neue Ressourcen hinzu und können ihre Angebote ausbauen. Beide Seiten können durch Kooperationen Gemeinsinn und Eigennutz verbinden.

Wie gemeinnützige Organisationen eine Unternehmenskooperation aufbauen können, wird in dem Leitfaden ausführlich besprochen. Es handelt sich um sechs Arbeitsschritte (UPJ, S. 45ff):

1. Das Profil der eigenen Organisation herausarbeiten
2. Kooperationsbedarfe und -möglichkeiten identifizieren
3. Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit klären
4. Recherche und Auswahl möglicher Partner
5. Partner für Kooperationsprojekte gewinnen
6. Kooperationsprojekte planen, umsetzen, auswerten

Einen einfachen Einstieg in eine Unternehmenskooperation bietet UPJ zufolge der “Marktplatz für Gute Geschäfte”, den es in vielen Kommunen schon gibt. Ich persönlich finde dieses Format auch gut. Aber für den flächendeckenden Aufbau von Begegnungsmöglichkeiten für Wirtschaft und Zivilgesellschaft bräuchte man noch dringend Formate auf Quartiersebene. D.h. der “Marktplatz für Gute Geschäfte” müsste gerade in Großstädten dezentralisiert werden und auch auf Quartiersebene stattfinden. Alternativ hierzu sind auch andere Formen der regelmäßigen Begegnung denkbar. Diese müssten durch Online-Plattformen unterstützt werden, vergleiche den hier im Blog schon einmal angeführten WOW Exchange.

Obwohl gemeinnützige Organisationen generell ihre Ressourcensituation beklagen, steigert es nicht automatisch ihren impact, wenn mehr finanzielle Mittel von außen zugeführt werden. Die Vitalität des gemeinnützigen Sektors hängt vielmehr sehr stark von dessen Fähigkeit ab, lokale Austauschnetzwerke zu bilden (Paarlberg/Varda 2009), – sprich: es kommt darauf an, was man gemeinschaftlich aus den vorhandenen Budgets macht und wie effektiv und effizient man die zur Verfügung stehenden Ressourcen einsetzt.

Eine sehr gute und noch viel zu wenig verbreitete Möglichkeit, die Ressourcen von Nonprofits und der Zivilgesellschaft besser zu nutzen, sind lokale Austauschnetzwerke – Tauschringe – in denen die Mitglieder Ressourcen und Fähigkeiten untereinander tauschen, ohne dass Geld involviert wäre. Der Austausch erfolgt vielmehr über Gutschriften. Niemand muss mit demjenigen tauschen, von dem er/sie etwas erhalten hat, sondern die Tauschnetzwerke ermöglichen indirekte und mulilaterale Tauschbeziehungen.

In Deutschland gibt es an die 436 Tauschringe (Hinz/Wagner 2010) mit jeweils 60-100 Teilnehmern (Hinz/Wagner 2005). Die Tauschringe wurden bisher insbesondere in Räumen mit vielen Einwohnern, guter Wirtschaftssituation und ökologischer Orientierung gegründet (Hinz/Wagner 2010).

Welche Tauschring-Modelle gibt es? Man kann grundsätzlich drei Formen unterscheiden (vgl. new economics foundation (nef) 2008, 14):

Person-to-Person (P2P): In diesen Austauschnetzwerken treffen sich Privatpersonen. In Deutschland entstanden viele dieser Person-to-Person-Tauschringe mit Unterstützung kirchlicher oder wohlfahrtsverbandlicher Einrichtungen (Hinz/Wagner 2010).

Person-to-Agency (P2A): An diesen Tauschnetzwerken nehmen neben Privatpersonen auch Organisationen teil, vor allem öffentliche und gemeinnützige. Sie vergüten freiwilliges Engagement in der eigenen Einrichtung mit Gutschriften und öffnen gleichzeitig Teile ihres Leistungsangebots für die Tauschring-Mitglieder.

Agency-to-Agency (A2A): hier handelt es sich um Tauschringe unter Organisationen, die untereinander Wissen, Räume, Fertigkeiten usw. teilen.

Für Nonprofits bieten Tauschringe untereinander (A2A) – durchaus auch unter Beteiligung öffentlicher und privatwirtschaftlicher Organisationen – eine attraktive Entwicklungsmöglichkeit: Räume, Autos, Geräte und gesammelte Kenntnisse könnten durch das Teilen besser ausgenutzt werden. Nonprofits würden ihre Potenziale so besser realisieren, statt durch das Ressourcenargument sich ständig selbst auszubremsen. Die Zivilgesellschaft insgesamt profitiert von einem gut vernetzten Dritten Sektor, der Ressourcen effizient einsetzt, da mehr und bessere Leistungen angeboten werden können als in einem Klima der gegenseitigen Sprachlosigkeit und Konkurrenz.

Interessante Perspektiven für das Gemeinwesen eröffnen sich durch Tauschringe speziell dann, wenn Schnittstellen zwischen Organisationen und Bürgern existieren, also bei P2A-Modellen.

In diesem Fall können Organisationen das Wissen und die Kompetenzen der Bürger/innen in ihre Einrichtungen holen uns so ihr Dienstleistungsangebot erweitern bzw. Angebote stärker koproduzieren. Dazu müssen Organisationen entsprechende Teilhaberäume schaffen und sich nach außen hin öffnen: Dienste verändern sich hin zu einem “open community-led service, where community assets are shared and utilised. What lies outside (…) is allowed to come in” (Timebanking UK 2011, 20). Gleichzeitig bieten Organisationen ihre Ressourcen auch dem Gemeinwesen an, d.h. sie teilen Räume, Wissen, Fertigkeiten mit anderen. So wird eine Vernetzung zwischen Nonprofits und dem Gemeinwesen hergestellt, die in vielen Einrichtungen so schmerzlich fehlt.

Für das bürgerschaftliche Engagement böten P2A-Tauschringe zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten. Während beim herkömmlichen Engagement ein Bürger mit einer Organisation in Verbindung tritt und der bilaterale Austausch dominiert, vernetzt ein Tauschring den einzelnen stärker mit dem Gemeinwesen: durch credits, die ihm das Engagement einbringt, erhält der Freiwillige die Chance, noch andere Angebote und Dienste der örtlichen Gemeinschaft kennenzulernen und sich breiter zu vernetzen.

Der Tauschgedanke könnte auch eine Alternative bieten zu den beiden herkömmlichen Wegen des bürgerschaftlichen Engagements: des freiwilligen Engagements “für nix” und der zunehmenden materiellen Vergütung der Freiwilligentätigkeit im Rahmen von Freiwilligendiensten (BFD, FSJ, FÖJ).

Durch die Personalisierung der Hilfen rücken kollektive Ressourcen und Möglichkeiten in den Hintergrund und damit die Chance, kollaborative Systeme sozialer Hilfen zu schaffen.

Der Blick auf den Einzelfall prägt den sozialen Bereich bis ins Innerste. Auch im Freiwilligenmanagement dominieren Kozepte, die das bilaterale Verhältnis zwischen der Einrichtung und dem einzelnen Freiwilligen regeln, statt die Community der Freiwilligen und ihre Netzwerke stärker in den Blick zu nehmen.

Die soziale Arbeit mit ihren verbandlichen Einrichtungen hat sich durch diese individualisierende und desintegrative Praxis selbst zu einem gesonderten System entwickelt, das zu wenig in die Gesellschaft eingebunden ist. Die zentrale Zukunftsstrategie für Nonprofits im Sozialbereich muss deshalb lauten, Netzwerke aufzubauen – in die Zivilgesellschaft hinein und gemeinsam mit staatlichen Akteuren und Unternehmen. Welche Netzwerke werden notwendig?

Wissens – und Kommunikationsnetzwerke: Nonprofits sollten sich auf lokaler Ebene zu Knotenpunkten entwickeln, die das Wissen der Bürger aufgreifen, Diskurse anstossen und der Zivilgesellschaft die Möglichkeit zum wechselseitigen Austausch bieten. Soziale Dienste wären demnach auch “information-associations” bzw “info-sociations” (Sadoway 2012), die lokal Wissen bündeln, abbilden und in den politischen Prozeß einspeisen (dazu gehören auch offene Daten). Vom Bürgerwissen profitiert die Qualität der lokalen Infrastruktur. Durch die Vernetzung und den Dialog untereinander werden Gegenöffentlichkeiten geschaffen. Bürger erhalten die Möglichkeit, ihre Perspektive auf das örtliche Gemeinwesen schicht- und generationenübergreifend einzubringen. Das Internet spielt eine wichtige Rolle, um solche Wissens- und Kommunikationsnetzwerke aufzubauen. Tools wie Wikis, Webkarten oder Online-Communities können dafür sehr gut genutzt werden.

Partizipationsnetzwerke: Nonprofits sollten sich zu Knotenpunkten der Beteiligung entwickeln. In den Einrichtungen und durch sie muss Teilhabe gefördert werden. Nicht nur Bürger profitieren von einer partizipativen Praxis in Nonprofits, – auch die Dienste selbst können sich vor Ort als zivilgesellschaftlich eingebundene Akteure im politischen Prozeß profilieren. Das Internet bietet viele Möglichkeiten, um Bürger auch digital zu beteiligen und ihnen Gestaltungs- und Mitmach-Chancen anzubieten (vgl. meinen letzten Blogbeitrag).

Koproduktionsnetzwerke: Koproduktion weist über das bilaterale Verhältnis zwischen Dienst und Nutzer hinaus: “co-production opens up the arena to other actors who could possbly play a role in the provision of public services” (Meijer 2012,s.p.). Soziale Dienste sollten Koproduktionsnetzwerke gemeinsam mit Bürgern und anderen Einrichtungen aufbauen, um soziale Dienstleistungen kollaborativ zu erstellen. Dafür kann auch das Internet genutzt werden. Koproduktion über das Internet findet derzeit im Sozialbereich hautsächlich in der Beratung statt: Bürger steuern in Foren ihr Wissen bei und koproduzieren so Beratungsleistungen gemeinsam mit Fachkräften, die sich bei Bedarf einschalten (siehe z.B. – in Ansätzen – den Familienratgeber der Aktion Mensch). Diese kollektive Form der Koproduktion hat einen besonderen Mehrwert: sie schafft zusätzlich noch ‘communities of interests’ – d.h. den teilnehmenden Bürger/inenn wird bewusst, dass sie mit ihrer Anfrage und ihrem Problem nicht alleine sind (Meijer 2012).
Wo geht die Koproduktion über den Beratungsbereich hinaus und bezieht das Service-Design oder die Implementation von Dienstleistungen mit ein? Auf Anhieb fällt mir keine hiesige (kollektiv ausgerichtete) Koproduktions-Plattform im Sozialbereich ein, die schon diese beiden Bereiche mit einschliessen würde.

Ressourcennetzwerke: Nonprofits sollten untereinander und über Fachgrenzen hinweg Netzwerke aufbauen, um (zusätzlich zum Fundraising) vorhandene Ressourcen zu teilen, zu tauschen und sich wechselseitig auszuleihen. Was auf Bürgerseite immer mehr Unterstützer findet – das Teilen von Autos, Wohnräumen, Waschmaschinen und das wechselseitige Ausleihen von Gegenständen sowie das Tauschen von Dienstleistungen und Dingen – sollte auch im Nonprofit-Sektor zur Normalität werden, um dem chronischen Ressourcenmangel abzuhelfen. Dieser Ressourcenmangel existiert nur auf den ersten Blick, – auf den zweiten sieht man, wie viel Wissen, Fertigkeiten, Räume, technische Geräte, Autos usw. in gemeinnützigen Organisationen nur unzureichend genutzt werden. Solche Aktivposten sollten stärker in gemeinsame Ressourcennetzwerke eingebracht werden. Wo über eine Zeitbank oder einen Tauschring Schnittstellen hin zum Gemeinwesen existieren, können auch Bürger und die lokale Wirtschaft in das Ressourcennetzwerk einbezogen werden (vgl. Camden Shares). So können Nonprofits auch ihre Verbindungen zur Gesellschaft stärken und mit begrenzten Budgets den maximalen impact erzielen.

Räumliche Netzwerke über verschiedene Ebenen: Nonprofits müssen ihre örtlichen Netzwerke über das Internet um Akteure und Ressourcen aus anderen Orten ergänzen. Von dieser überörtlichen Vernetzung profitieren die eigenen Zielgruppen, die zum Teil erst über das Internet Gleichgesinnte und Menschen mit ähnlichen Bedarfen kennenlernen. So entstehen – digital vermittelt – vor Ort neue Interessens- und Identitätsgemeinschaften (vgl. Morris/Gilchrist o.J., 8), die die örtliche Zivilgesellschaft mit neuen Handlungspotentialen ausstatten. Nonprofit-Organisationen profitieren ihrerseits von den Ressourcen überörtlicher Akteure, – nicht nur unmittelbar, sondern auch mittelbar durch die Ressourcen, die in den jeweiligen Netzwerken der überörtlichen Akteure schlummern.

Literatur (wenn nicht verlinkt):

• Hinte, Wolfgang (2011): Sozialräume gestalten statt Sondersysteme befördern, in: Teilhabe , Heft 3, 100-106.

Welches Potential die Einbeziehung von Betroffenen für Organisationen und die kommunale Ebene birgt, zeigt ein Aufsatz von Frieze/Wheatley (2011), die über Columbus, die Hauptstadt von Ohio/USA, berichten (via Michelle Martin). Dort wenden viele Institutionen – die Universität, die Kommunalverwaltung, die örtliche Ärztevereinigungen und Nonprofits wie Obdachlosen- und Jugendhilfeeinrichtungen sowie die regionale Lebensmittelhilfe (Foodbank)- den crowdsourcing-Ansatz an, der das Engagement und das Wissen von Betroffenen abrufen will.

Man nutzt dafür Methoden wie World Cafés, Gesprächskreise und Open Space-Technologien, bei denen jeder einen Input liefert.

So hat bspw. die regionale gemeinnützige Lebensmittelhilfe in Columbus mit der traditionellen, hierarchischen Art der Entscheidungsfindung gebrochen und 2005 hundert Stakeholder zu einem World Café eingeladen um die Frage zu klären, wie es der Einrichtung gelingen kann, nicht nur reaktiv mit dem Thema Armut und Hunger umzugehen, sondern etwas an den Ursachen dieses Problems zu verändern.

Die Ergebnisse dieses World Cafés, das die Ideen der Beteiligten abrief, führte u.a. dazu, dass sich die Lebensmittelhilfe für eine wohnortnahe Nahrungsmittelproduktion einsetzt, Community- Gärten anlegt und die örtlichen Tafeln so gestaltet, dass die Bürger, die Hilfe brauchen, Wahlmöglichkeiten erhalten (Frieze/Wheatley 2011).

Der kooperative Ansatz, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, wird von der Lebensmittelhilfe in Columbus in allen Bereichen genutzt – im Fundraising, bei Besprechungen des Führungspersonals und im Vorstand. Dazu Matt Habash, der Präsident und CEO der Foodbank: “I don’t hardly talk at board meetings anymore (…) I used to run them – you know, the world according to Matt. Instead, we move to a strategic level of conversation by using Café or sitting in circle” (Frieze/Wheatley 2011, 6).

Die Notwendigkeit, dass gemeinnützige Organisationen sich nach außen hin öffnen und das Wissen der Bürger und anderer Institutionen auf lokaler Ebene stärker nutzen, wird auch von der Wissenschaft bestätigt, derzufolge die Fähigkeit, über organisationale Grenzen hinweg zu arbeiten, an Bedeutung gewinnt. Das Selbstverständnis der Führungskräfte muss sich vom Fokus auf die eigene Organisation hin zum Netzwerk aus Bürgern und Einrichtungen entwickeln, die mit der eigenen Organisation verbunden sind (vgl. Paarlberg/Varda 2009, 609). Im letzten Blogbeitrag (“Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke”) habe ich schon erwähnt, dass die Fähigkeit zum Ressourcenaustausch wichtiger wird als der eigene begrenzte Ressourcenpool, – dies gilt speziell für den Bereich des Wissens.

Bezieht man Bürger in die Entscheidungsfindung mit ein, kann man mit mehr Unterstützern rechnen, – eine Perspektive, die insbesondere für Vereine, die mit dem Rückgang von ehrenamtlichem Engagement und der Bereitschaft zur Amtsübernahme konfrontiert sind, interessant ist. So wird es auch möglich, sich neue Unterstützerkreise zu erschließen. In diesen Tagen erst war zu lesen, dass die Diakonie zwar viele ehrenamtliche Helfer hat, die meisten aber über 60 Jahre alt sind. Zu wenig wurde unternommen, um junge Menschen oder mittlere Altersgruppen zu gewinnen. Verbände und Vereine müssen für “attraktivere Arrangements” (Röbke 2011) in ihrem Verbands- und Vereinsleben sorgen, – das Abrufen des Stakeholderwissens könnte ein guter Schritt dahin sein.

Häufig bilden das professionelle Selbstverständnis und der Unwille, an den bestehenden Macht- und Entscheidungsstrukturen etwas zu ändern, die größten Hindernisse auf dem Weg zu mehr Bürgerbeteiligung. Dies werden deshalb auch die größten “Baustellen” sein, an denen Gemeinnützige arbeiten müssen, wollen sie mehr Bürger zum Mitmachen gewinnen.

Die Art of Hosting-Community und die Open Space-Bewegung sind davon überzeugt, dass Bürger-Wissen wichtig ist und sich durch die gemeinschaftliche Bearbeitung von Themen komplexe Probleme eher lösen lassen als durch die traditionelle “Hero”-Vorgehensweise, bei der die Leitung Entscheidungen fällt, – ohne das Umfeld der Mitglieder, der Ehrenamtlichen, der Freunde und Unterstützer ausführlicher einzubeziehen.

Soziale Medien können die sogenannten “Co-Creation” (oder Koproduktions)- Prozesse unterstützen, – es gibt unzählige Tools, mit deren Hilfe man online zusammenarbeiten kann, – ein kleiner Überblick findet sich hier. Auch World Cafés selbst können online durchgeführt werden, – allerdings wird hier noch experimentiert, welches Tool bzw. welche Plattform sich am besten eignet, siehe diverse Erfahrungsberichte hier und hier.

Wohin also den Blick richten? Was könnte zu einer Renaissance der wohlfahrtsverbandlichen Arbeit führen? Was könnte die gemeinnützigen Anbieter aus ihrer Dienstleistungs-Sackgasse befreien und ihnen neue Perspektiven eröffnen und Unterstützer bescheren?

Mehr Partizipation im Dritten Sektor ist meines Erachtens der Ausweg. Wir brauchen eine demokratische Governance in den Einrichtungen, die Bürgerbeteiligung wertschätzt, die Teilhabe fördert und die aus Stakeholdern (Klienten, Angehörigen, Freiwilligen….) Bürger macht.

Nur eine stärkere Vernetzung mit der Zivilgesellschaft in all ihren Facetten, also auch über Milieu- und Sektorgrenzen hinweg, kann Nonprofits die Ressourcen verschaffen, die sie zum Überleben brauchen: mehr Wissen, mehr Innovationen, mehr Engagement, mehr Mittel und mehr politische Unterstützung von Bürgerseite.

Wer Bürger nicht auf Augenhöhe wahrnimmt, wird nie die vielfältigen Mittel akquirieren können, die eine Einrichtung für ihren Erfolg und ihr Überleben braucht. Wer nur darüber lamentiert, dass Freiwillige schwer zu finden sind, aber es versäumt, auf bestehende Initativen, Vereine und Gruppen in der Gemeinde zuzugehen und nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu suchen, braucht sich über mangelnden Zulauf nicht zu wundern. Bürgerbeteiligung gibt es nicht voraussetzungslos, sondern sie braucht einen zivilgesellschaftlichen Nährboden, der durch Vernetzung und Kooperation gekennzeichnet ist.

Eine gemeinnützige Organisation, die sich als demokratischer Akteur begreift,

• beschränkt sich nicht auf ihre Dienstleistungsfunktion, sondern will das Gemeinwesen mitgestalten
• schafft dezentrale Organisations- und Entscheidungsstrukturen
• begegnet Bürgern auf Augenhöhe
• bietet Bürgern ein breites Portfolio an Beteiligungsmöglichkeiten
• fördert die Beteiligungskompetenzen von Bürgern
• fördert die kooperativen Kompetenzen in der eigenen Organisation
• bildet Netzwerke über Grenzen hinweg
• vertritt aktiv Interessen als Folge des eigenen Gestaltungsanspruches

Für einen Workshop auf dem MorgenLand-Festival in Schaan, das – organisiert von jungen Menschen – nach einer Perspektive für die Gesellschaft des Alpenrheintals von morgen sucht, habe ich meine Thesen noch stärker ausgearbeitet. Und um die Möglichkeiten ergänzt, die Social Media gemeinnützigen Organisationen bieten können, wenn es um das Thema Bürgerbeteiligung geht.

[slideshare id=8093852&doc=mehr-partizipation-in-sozialorganisationen-prsentation-reiser-21052011-110525045452-phpapp02]

Es gibt auf kommunaler Ebene immer wieder gemeinnützige Projekte auch größerer Träger, die zeigen, wie Bürger von Beginn an inhaltlich in den Aufbau und die Umsetzung sozialer Dienste involviert werden können. Es wäre wichtig, diese Projekte zu sammeln und ihre Bedingungen und Steuerungsstrukturen auszuwerten, um Kriterien herauszufiltern, die in eine demokratische Governance des Verbandes eingebracht werden können. Ich freue mich über die Nennung von Beispielen in den Kommentaren.

Die Förderung von Partizipation im Rahmen demokratischer Steuerungsstrukturen in den Verbänden gilt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen hin. Programme und Richtlinien, wie bspw. die Social Media Policy eines Verbandes, mit der sich die aktuelle NPO-Blogparade inhaltlich befasst, sollten sowohl mit dem eignen Personal als auch mit den Zielgruppen kooperativ erarbeitet werden. Gerade Social Media Policies stecken den Grundrahmen des Online-Dialogs zwischen der Organisation und ihrer Umwelt ab und sollten insofern nicht unter Ausschluss der Zielgruppen erarbeitet werden. Das Österreichische Rote Kreuz macht vor, wie bei diesem Thema die Einbeziehung der Zielgruppen in die Politikformulierung gelingen kann.

Zuletzt möchte ich nochmals betonen, dass die demokratische Governance im Dritten Sektor nicht als Selbstzweck gedacht ist, der um sich selber kreist, sondern als Möglichkeit, Ressourcen – speziell das Bürgerwissen – zu gewinnen, um Dinge verändern zu können. Ziel ist, “to change the world through collective action, not only to devise and decide, but to do.” ( Briggs 2008, 8)

Wir brauchen nicht den Rückzug und die weitere Entpolitisierung des Dritten Sektors, die mit dessen Ökonomisierung verbunden ist, sondern eine bewusste und entschiedene Hinwendung von Nonprofits zum Gemeinwesen. Notwendig ist ein Blickwinkel, der über das eigene Fachgebiet hinausgeht und die eigene Rolle in der Gesellschaft stärker reflektiert. Welche konstruktiven Aufgaben können NPOs – über ihr Dienstleistungsangebot hinaus – im 21. Jahrhundert noch für die Gesellschaft wahrnehmen? Die Beteiligung von Bürgern und die Stärkung der Interessenvertretungsfunktion zeigen hier neue Wege auf.

Das Internet ermöglicht die Einbindung von Bürgern und die Vertretung von Interessen auf einfachere und weitreichendere Weise als in der Vergangenheit. Spricht man mit gemeinnützigen Einrichtungen über Social Media, bekommt man aber häufig die Antwort, dass eine Einrichtung dem Internet zwar nicht ablehnend gegenüber stehe, aber die Nutzung von Social Media in der eigenen Organisation leider nicht möglich sei, da hierfür kein Geld, kein Personal und keine Zeit zur Verfügung stünden. Dieser Dreiklang (“kein Geld, kein Personal, keine Zeit”) schallt einem wirklich an vielen Orten entgegen.

Die Schwierigkeiten von Nonprofits, Social Media und damit Partizipations- und Interessenvertretungsmöglichkeiten zu nutzen, scheinen das Ergebnis zu bestätigen, dass der gemeinnützige Sektor Probleme hat, wenn es um die Einführung von Innovationen in das eigene Programm- und Dienstleistungsangebot geht. Die amerikanische Studie von Salamon/Geller/Mengel (2010) , für die über 400 gemeinnützige Organisationen aus dem sozialen und kulturellen Bereich befragt wurden, zeigt, dass insbesondere die schlechte Ressourcenausstattung für die Nicht-Einführung von Innovationen verantwortlich ist.

So machen 86% der befragten Einrichtungen fehlende Fördermittel dafür verantwortlich, dass Innovationen im Programm- und Dienstleistungsbereich nicht realisiert werden konnten. 74% beklagen das Fehlen von Kapital, um Innovationen durchgängig zu implementieren und nicht nur in einzelnen Modellprojekten. 70% kritisieren zu enge staatliche Programmrichtlinien, die Neuerungen nicht zuließen. 69% bemängeln, dass Stiftungen Innovationen zwar anschöben, aber nicht langfristig finanzierten. 69% machen fehlende Mitarbeiterstunden, 49% mangelndes KnowHow und 47% die fehlende technologische Ausstattung für die Nicht-Umsetzung von Innovationen verantwortlich (Salamon/Geller/Mengel 2010, 6).

Unter dieser defizitären Situation scheint auch die Einführung von Social Media im Dritten Sektor zu leiden. Online-Dialoge mit Bürgern und deren Teilhabe über das Internet kosten Zeit und Geld, setzen entsprechende Kompetenzen und eine gewisse technologische Ausstattung voraus. All dies kann in gemeinnützigen Organisationen nicht automatisch als gegeben vorausgesetzt werden.

Die Forschungsarbeit von Suárez (2009) relativiert jedoch die Bedeutung von Ressourcen, wenn es um die Einführung von Social Media im gemeinnützigen Sektor geht. Seine empirische Studie (mit 200 geführten Interviews) zeigt, dass im Fall von Online-Beteiligungsangeboten von gemeinnütziger Seite die Mission und das Selbstverständnis einer Einrichtung die entscheidende Rolle spielen, – und nicht die jeweilige Ressourcenausstattung. Wie wichtig nimmt eine gemeinnützige Organisation die Forderungen nach mehr Transparenz und bürgerschaftlicher Teilhabe? Inwieweit begreift sich eine Organisation nicht nur als sozialer Dienstleister, sondern auch als “Policy Entrepreneur”?

Weniger als 3% der gemeinnützigen Dienstleister in den USA betreiben eine aktive Interessenvertretung (Suárez 2009) und die, die sich als aktive Lobbyisten begreifen, verhalten sich angesichts staatlicher Regulierungen und Förderpolitiken sehr vorsichtig. Menschenrechts- und Umweltgruppen machen jedoch erfolgreich vor, wie gut e-advocacy und e-participation miteinander verbunden werden können. Und welch wichtige Rolle die Kampagnenfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen spielt, wenn sich ein Träger nicht nur als soziales Unternehmen, sondern auch als bürgerschaftlicher Akteur begreift, der eine Brücke zwischen dem einzelnen und dem Gemeinwesen bzw. dem öffentlichen Raum bildet.

In Deutschland versucht die re:campaign als gemeinnützige Fachkonferenz, Nonprofits im Online-Campaigning zu schulen. Viele interessante Vorträge und Workshops wird es am 16. und 17. April in Berlin geben. Best Practices aus Deutschland und der ganzen Welt, Online-Strategien, Monitoring und Beteiligungsmöglichkeiten an Kampagnen werden gezeigt und diskutiert werden.

Wichtig ist aber, dass man über den instrumentellen Blick auf Kampagnen hinaus – einer Gefahr, der manche Campaigner erliegen – im Blick behält, welche Veränderungen im Selbstbild einer Einrichtung das Campaigning voraussetzt und welche Umdefinition der Rolle des Dritten Sektors in unserer Gesellschaft durch die Stärkung der Interessenvertretungsfunktion notwendig wird. Gemeinnützige Dienstleister werden zu aktiven Mitgestaltern unseres Gemeinwesens und – ganz wichtig – unserer Demokratie. Sie übernehmen die Rolle von “laboraties for citizenship” (Suárez 2009, 270) indem sie Bürger durch Teilhabemöglichkeiten ermächtigen, eine aktive Rolle in unserer Gesellschaft zu spielen.

Alle Akteure – der Staat, gemeinnützige Organisationen, Kommunen usw. – machen sich Gedanken darüber, wie man das bürgerschaftliche Engagement fördern kann. ‘Partizipation’ im Sinne von echter Teilhabe an Entscheidungen im Dritten Sektor spielt in diesen Diskursen keine herausragende Rolle. Auch fehlt eine Diskussion darüber, inwieweit die Strukturen gemeinnütziger Organisationen für den Umfang, die Ausgestaltung und die Grenzen des bürgerschaftlichen Engagements verantwortlich sind. Schon in meinem vorletzten Blogbeitrag habe ich mich mit den Möglichkeiten der Partizipationsförderung im gemeinnützigen Sektor und der nationalen Engagementstrategie auseinandergesetzt. Deshalb möchte ich für die aktuelle Runde der NPO-Blogparade den Kreis etwas weiter ziehen und fragen, weshalb Partizipation als Thema in den offiziellen Verlautbarungen zum Bürgerengagement eine so geringe Rolle spielt.

Meiner Auffassung nach kranken die meisten Ansätze zur Förderung des Bürgerengagements daran, dass sie den Aspekt der Rekrutierung und Anwerbung in den Mittelpunkt stellen. Sie befassen sich zu wenig mit der Frage, wie eine Einrichtung Freiwillige halten und pflegen kann, damit sie sich gerne und langfristig engagieren. Wertschätzung und die Bildung von Freiwilligen, die der Staat anstrebt, sind wichtig, – aber nicht ausreichend. Es geht um Mitgestaltung und Mitbestimmung bzw. um die Frage, wie Bürger gemeinsam mit sozialen Diensten Hilfen konzipieren und anbieten können. Das ‘Soziale’ ist nichts, was an Fachleute delegiert werden kann, das ‘Soziale’ betrifft uns alle, – nicht nur als Helfer, sondern als Mitdenker, als Mitplaner und als Geldgeber.

Laut Brudney und Meijs (2009) stagniert oder sinkt die Anzahl der bürgerschaftlich Engagierten, weil die Ressource des bürgerschaftlichen Engagements von den Organisationen, die das Engagement abrufen und nutzen, nicht nachhaltig bewirtschaftet, sondern – wie viele andere natürliche Ressourcen auch – zugunsten kurzfristiger und rein organisationsbezogener Ziele ausgebeutet wird.

Vielleicht ist auch der Trend zum zeitlich befristeten Engagement, der Unwille von Bürgern, sich länger an eine NPO zu binden, gar nicht so sehr zeitlichen Restriktionen auf Helferseite geschuldet, sondern dem nachlässigen Umgang Gemeinnütziger mit den Freiwilligen, der letzteren wenig Anreiz bietet, sich länger als notwendig auf eine gemeinnützige Einrichtung einzulassen.

Jedenfalls stagniert auch in Deutschland das bürgerschaftliche Engagement (36% der Bevölkerung engagieren sich) und verändert sich inhaltlich in Richtung immer kürzerer Einsätze. Dementsprechend wird die Konkurrenz unter den Trägern um die kostbare Ressource ‘freiwillige Helfer’ immer härter, ohne dass gleichzeitig das Freiwilligen-Management in den Organisationen flächendeckend verbessert würde.

Mein Bloggerkollege Stefan Zollondz beschreibt in seinem Beitrag zur Blogparade die Konkurrenz von NPOs um die sogenannten “Premium-Ehrenamtlichen” oder “A-Ehrenamtlichen”, die sich durch Selbstständigkeit und gute Bildung auszeichnen.

Weil Nonprofits das Ehrenamt aus einer organisations- und nicht community-bezogenen Perspektive betrachten, kommt es zu dieser Entwicklung: man sucht den Besten für den vorhandenen Freiwilligen-“Arbeitsplatz”. Engagementwillige mit Schwächen, psychischen Defiziten o.ä. sind nicht so sehr willkommen. Sie bedeuten mehr Aufwand als Nutzen.

Würde man den organisationsbezogenen durch einen community-orientierten Blickwinkel ersetzen, wäre die Situation eine andere. Alle freiwilligen Helfer wären willkommen, weil die Förderung der Partizipation und das Community-Building über Engagement zur Kernfunktion von Nonprofits gehörten.

Davon ist die Realität aber weit entfernt. Wohlfahrtsverbandliche Einrichtungen konzentrieren sich als professionelle Dienstleister auf Effizienz- und Effektivitätsziele, die wenig Raum für Teilhabe und das Community-Building – über den engen Kreis der eigenen Klientel hinaus – zulassen.

Um Nonprofits einen Weg in das Community-Building hinein zu ebnen und ihre Rolle als Förderer und Ermöglicher von Partizipationsprozessen zu stärken, müsste sich vieles ändern: Gesetze, Finanzierungsrichtlinien, Umsetzungsprogramme. Aber auch das Selbstbild von Nonprofits und das Bild, das der Staat vom Dritten Sektor hat.

Nirgendwo in der Engagementstrategie der Bundesregierung wird auf diesen Zusammenhang zwischen den Dritte-Sektor-Stukturen und dem Bürgerengagement ausführlicher eingegangen. Auch Nonprofits selbst stellen den Zusammenhang zwischen ihren Strukturen und dem Erfolg oder Misserfolg der Inklusion von Freiwilligen nicht heraus. Statt
dessen hat man sich an den “endless cycle of recruitment” gewöhnt: “If volunteers cannot be retained, new one must be found to replace them” (Brudney/Meijs 2009, 568). Ein Ende dieses wenig nachhaltigen Umgangs mit der Ressource der freiwilligen Helfer ist nicht abzusehen.

Eine Verbesserung kann hier erst eintreten, wenn gemeinnützige Organisationen community-orientierter arbeiten und Freiwilligen auf Augenhöhe begegnen. Dies wären auch zwei Bedingungen die erfüllt sein müssten, wenn “echte” Partizipation in und über gemeinnützige Organisationen gefördert werden soll.

Er beschreibt den “Traum eines Online-Fundraisers”, der so aussieht: durch die Präsenz im Social Web kommen “sehr schnell (..) hunderte Follower auf Twitter und Tausende Fans auf Facebook zusammen. Ab dem ersten Tag werden sie zu Spendern, starten Anlaßspenden-Aktionen zu ihrem Geburtstag und schreiben im Blog darüber, dass sie dieser gemeinnützigen Organisation ihr Vermögen hinterlassen werden.”

Diesen Traum träumen sicherlich sehr viele NPOs, – anders kann man sich deren Interesse an Online-Fundraising als ersten Schritt im Social Web nicht erklären. Was die meisten interessiert, ist das schnelle Geld oder wie es auf der Lernspielwiese heißt “Freunde, Fans und Follower -los! Zahlt euch für mich aus”.

Dass dieser Traum des Dritten Sektors nach schnellem Geld aus der Zivilgesellschaft als Ersatz oder Ergänzung für gekürzte Mittel von staatlicher Seite ein Traum bleiben wird, stellt Reschke in seinem Beitrag dar.

Aus meiner Sicht müssen viele Aspekte berücksichtigt werden, wenn das Fundraising im Netz von dauerhaftem Erfolg sein soll.

Nachhaltiges Fundraising schafft einen Mehrwert für die Organisation und ihre Stakeholder und das Gemeinwesen. Nachhaltiges Fundraising baut vertrauensvolle, dauerhafte Beziehungen auf und vermeidet alles, was diese Beziehungen zugunsten kurzfristiger und allein organisationsbezogener Ziele schädigen könnte. Nachhaltiges Fundraising setzt auf Kooperation, wechselseitigen Dialog und die Koproduktion von Leistungen. Nachhaltiges Fundraising lässt den binnenorienten Blick vieler NPOs hinter sich, öffnet sich nach außen hin und rückt die Beziehungen zu den Stakeholdern in den Mittelpunkt. Nachhaltiges Fundraising setzt einen Perspektivenwechsel in NPOs voraus, den ich an anderer Stelle beschrieben habe. Er verändert das Verhältnis zwischen dem Dritten Sektor und der Zivilgesellschaft: statt Dinge für Bürger zu tun, arbeitet und plant man mit ihnen gemeinsam.

Welche Bausteine sind für ein nachhaltiges Fundraising im Internet relevant, das dauerhaft vielfältige Ressourcen aus dem gesellschaftlichen Raum akquirieren kann?

1. Partizipation der Nutzer
2. Responsivität der Oganisationen
3. Wechselseitigkeit des Austausches
4. Diversität von Netzwerken
5. Passende Technologien
6. Bedeutung der lokalen Ebene

Zu 1. Partizipation der Nutzer: wie die meisten Beiträge zur NPO-Blogparade herausstellen, braucht es in jeder Fundraising-Situation viele unterschiedliche und niedrigschwellige Mitmachmöglichkeiten für die Nutzer. Partizipation fördert die Integration von Menschen in Netzwerke und damit auch die Bildung von Unterstützerkreisen zugunsten einer gemeinnützigen Einrichtung. Wichtig ist es, Interaktionsmöglichkeiten zwischen den Nutzern zu schaffen, also das Netzwerk nicht vertikal – zur gemeinnützigen Organisation hin – auszurichten, sondern horizontal mit Blick auf die Community hin auszubauen.

Nutzer müssen befähigt werden, selbst als Multiplikatoren, Fundraiser, Wissenssammler usw. für die gemeinnützige Organisation aktiv zu werden. Von den Kontakten, die sie dabei sammeln, kann eine NPO erneut profitieren. Deshalb ist die Fixierung auf Spenderdatenbanken, wie dies in der Nonprofit-Szene üblich ist, auch unzureichend: Eine NPO profitiert nicht nur von den hier gesammelten Einzelpersonen, sondern auch von deren Netzwerken.

Zu 2. Responsivität von Organisationen: dieser Punkt wurde hier im Blog schon häufig thematisiert: man kann die Partizipation der Nutzer nicht ohne die institutionelle Seite betrachten, d.h. Organisationen müssen Partizipationsräume schaffen und sich responsiv verhalten, wenn sie möchten, dass Bürger sich einbringen. Wer die Bürger-Nutzer mit fertigen Strategien und Projekten konfrontiert, wird deren Bereitschaft zum Mitmachen zum Erlahmen bringen.

Zu 3. Wechselseitigkeit des Austausches: wie wichtig die sogenannte “Reziprozität” des Austausches in Netzwerken ist, beschreibt einer der Beiträge zur NPO-Blogparade. Netzwerke bilden nur eine Struktur. Ob man das in ihnen eingebettete soziale Kapital heben kann, hängt davon ab, ob man am wechselseitigen Austausch partizipiert. Wer immer nur etwas aus dem Netzwerk will, aber keine Ressourcen investiert, ist von der Nutzung des sozialen Kapitals ausgeschlossen (vgl. – sehr interessant – Jo Ann Schneider 2009)

Zu 4. Diversität von Netzwerken: je pluraler Netzwerke aufgebaut sind, desto unterschiedlicher sind die Ressourcen, von denen die am Austausch Beteiligten profitieren können. Bleibt eine NPO in ihrem angestammten Biotop, wird sie immer auf dieselbe Ressourcenkonstallation stoßen. Dringt sie in neue Milieus und Netzwerke vor, ändert sich auch die Zusammensetzung der Ressourcen, die ihr potentiell zu Verfügung stehen: “Diverse resources flow through diverse networks” (Hampton/Lee/Her 2010, 5). Die bloße Anzahl von Kontakten, auf die viele NPOs und Fundraiser fixiert sind, sagt noch gar nichts über deren Diversität aus bzw. über den Ressourcenreichtum eines Netzwerks.

Zu 5. Passende Technologien: Nicht jede IuK-Technologie fördert direkt die Pluralität von Netzwerken, die für die Ressourcenvielfalt eines Netzwerks – und damit auch für den Fundraisingerfolg – entscheidend ist. In der Studie von Hampton/Lee/Her 2010 (via neighbourhoods) wurden die Netzwerke bzw. das soziale Kapital von über 2000 Erwachsenen untersucht. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie sich IuK-Technologien und speziell Social Media auf die Diversität von Netzwerkkontakten auswirken. Das Ergebnis zeigt, dass Online-Communities die Diversität der Nutzer-Netzwerke unmittelbar vergrößern. Wohingegen Blogging, Photosharing oder der Einsatz von Mobiltelefonen nur indirekt – vermittelt über lokale Zusammenhänge – die Netzwerkvielfalt fördern.

Zu 6. Die Bedeutung der lokalen Ebene: Auch für das Online-Fundraising verliert die lokale Ebene nicht an Bedeutung. Die Studie von Hampton/Lee/Her 2010 verdeutlicht, dass Social Media nicht unmittelbar – außer im Fall von Online-Netzwerken – Diversität schaffen. Sondern dass das Zusammenspiel von lokalem Engagement und Internetgebrauch in den meisten Fällen sehr wichtig ist, um vielfältiges soziales Kapital aufzubauen. Auch das Online-Fundraising muss deshalb Anknüpfungspunkte zur lokalen Ebene und zu konkreten Mitmachmöglichkeiten bieten. “Place is not lost as a result of the affordances of new technologies, but place-based networks are reinforced and made persistent” (Hampton/Lee/Her 2010, 25).

Bürgerbeteiligung über das Internet oder in den Einrichtungen auf lokaler Ebene krankt häufig daran, dass nur wenig Bürger erreicht werden und zumeist auch nur bestimmte Bildungsschichten und soziale Milieus. Erst jüngst hat das WZB dargelegt, wie eng der Zusammenhang zwischen Einkommen und gesellschaftlichem Engagement ist und welche bedeutende Rolle das Bildungsniveau spielt, das Persönlichkeitsmerkmale fördert, die auf Beteiligung abzielen (wie Kreativität, Veränderungswille etc.)(Böhnke/Dathe 2010).

Wie kann man diese faktische Verengung der Bürgerbeteiligung aufbrechen? Wie können Partizipationsmöglichkeiten so ausgestaltet und unterstützt werden, dass sie über das “Empowering the Empowered” hinausgehen und möglichst viele Bevölkerungsgruppen ansprechen?

Es reicht offensichtlich nicht aus, online einen Aufruf mit der Bitte um Feedback, Teilnahme etc. zu starten oder auf lokaler Ebene Online-Konsultationen und ähnliches zu beginnen verbunden mit der Einladung an die Bevölkerung, sich einzubringen.

Der Rat von professioneller Seite, Partizipationsprojekte – in diesem Fall die E-Partizipationsmöglichkeiten auf lokaler Ebene – noch stärker zu bewerben, wird für den Erfolg von Beteiligungsprozessen nicht genügen. Wer nicht von klein auf gelernt hat, sich einzubringen, hat auch als Erwachsener keine guten Voraussetzungen, wenn es um die Wahrnahme von Partizipationsmöglichkeiten geht.

Ein sehr praktisches Tool, um den Wirkungsgrad von Partizipationsprojekten zu vergrößern, ist das CLEAR-Modell von Pratchett/Durose/Lowndes u.a. (2009). Wer an dem Aufbau von Partizipationsprozessen interessiert ist, die breite Bevölkerungsschichten erreichen, der kann mit Hilfe des CLEAR-Modells effektive Beteiligungsprojekte entwerfen oder bestehende Beteiligungsangebote auf ihre Stärken und Schwächen hin untersuchen.

Das CLEAR-Modell umfasst fünf Kriterien. Sie berücksichtigen die Seite der Bürger und die der Institutionen, weil beide Seiten in wechselseitiger Abhängigkeit voneinander stehen. Anders ausgedrückt: ohne responsive Organisationen läuft das Bürgerengagement ins Leere und ohne engagierte Bürger bleiben Partizipationsangebote von Institutionen ohne Feedback.

Die fünf Kriterien des CLEAR-Modells für effektive Partizipationsprozesse (s.S. 9ff):

1. Bürgern müssen die Kompetenzen vermittelt werden, die notwendig sind, um am Gemeinwesen partizipieren zu können (“Can do”). Dazu gehört auch, vor Ort für eine Infrastruktur zu sorgen, die Partizipation ermöglicht (Internetzugang, Bildungsangebote, Räumlichkeiten für Treffen usw.).

2. Bürger müssen darin befähigt und unterstützt werden, sich untereinander und mit Organisationen zu vernetzen. Ohne soziale Einbindung fehlt vielen das Motiv, sich an öffentlichen Angelegenheiten stärker zu beteiligen(“Like to”).

Hier muss noch ergänzt werden, dass die Netzwerke, über die der einzelne verfügt, ihm auch Kompetenzen und Unterstützung vermitteln können, die Beteiligung fördern.

Dieser netzwerkorientierte Aspekt des CLEAR-Modells ist sehr wichtig, weil er die dominierende bilaterale Sichtweise verlässt, die sich auf das Verhältnis zwischen Verwaltung und Bürgern oder zwischen Bürgern und NPOs konzentriert. Der Vernetzungsgrad von Bürgern bzw. die kollektive Dimension hat großen Einfluss darauf, ob Bürger sich beteiligen oder nicht.

3. Organisationen müssen Bürgern Partizipationsmöglichkeiten bieten (“Enabled to”). Wo zivilgesellschaftliche Einrichtungen und Beteiligungsmöglichkeiten fehlen, sinkt die Partizipationsbereitschaft der Bürger.

4. Organisationen müssen Bürger aktiv um ihre Beteiligung bitten. Die Mobilisierung von Bürgern durch ganz unterschiedliche Angebote ist wichtig, weil Bürger verstärkt partizipieren, wenn sie sich angesprochen fühlen (“Asked to”).

5. Organisationen müssen sich Bürgern gegenüber responsiv verhalten, d.h. sie müssen bereit sein zum Zuhören und Antworten (“Responded to”). Wo diese Bereitschaft fehlt, weil Entscheidungsprozesse hierarchisch gefällt werden oder anderen Stakeholdern mehr Gewicht beigemessen wird, erlahmt auch die Beteiligungsbereitschaft der Bürger.

Mit Hilfe des CLEAR-Modells können auch Defizite in der Social Media-Anwendung aufgezeigt werden. Der Schwerpunkt von Organisationen – auch den gemeinnützigen – liegt hier sehr häufig auf der versuchten Mobilisierung von Bürgern unter Vernachlässigung der ersten beiden Punkte, den Kompetenzen und der Vernetzung von zivilgesellschaftlichen Akteuren.

Wenn Social Media zur Interaktion und zum Dialog mit Bürgern führen soll, dann müssen die Beteiligungskompetenzen von Bürgern gefördert und muss ihre Vernetzung untereinander gestärkt werden. Social Media-Strategien, die diese beiden Aspekte berücksichtigen, werden auf Dauer erfolgreicher sein als jene, die auf solch unterstützende Maßnahmen verzichten.
Die digitale Inklusion und die politische Erwachsenenbildung müssen also durchaus ein Thema sein für alle, die sich von der Bürgerschaft mehr Partizipation erhoffen, ob online oder offline.