Netzwerke im demografischen Wandel aufbauen – Teil 2: Organisationsnetzwerke

(Brigitte Reiser) Dies ist ein Beitrag für die 27. NPO-Blogparade: „Netzwerke im demografischen Wandel aufbauen- Chancen und Hindernisse?“. Mein  erster Text befasste sich mit dem Aufbau von Bürgernetzwerken. Nun stehen Organisationsnetzwerke im Mittelpunkt. Kommentare und Beiträge zur NPO-Blogparade sind bis zum 2. Mai möglich und willkommen.

In vielen Kommunen streben gemeinnützige Organisationen nach einer stärkeren Vernetzung, um sich wechselseitig besser kennenzulernen, Informationen auszutauschen, Probleme des Politikfelds zu besprechen, Angebote untereinander abzustimmen und neue Projekte gemeinsam umzusetzen. Vernetzungsinitiativen entstehen zum Teil bottom-up, indem sich die Mitarbeiter/innen von Diensten vor Ort zum Austausch treffen und diesen institutionalisieren. Zum Teil wird die Vernetzung auch top-down initiiert, durch die Kommunalverwaltung oder durch die Spitzen der lokalen Wohlfahrtsverbände, die eine engere Zusammenarbeit anstreben.

Im Zuge des demografischen Wandels bilden sich beispielsweise in vielen Kommunen

  • gerontopsychiatrische Netzwerke wie das gerontopsychiatrische Forum Mannheim, ein Fach-Netzwerk in Regie der Kommune, das dem Erfahrungsaustausch dient und dem Aufbau von Leistungsverbünden
  • Netzwerke im Bereich der Palliativ-Versorgung wie das Palliativ-Netz-Stuttgart, das aus dem gemeinnützigen Bereich heraus initiiert wurde. Es dient der Vernetzung von Mitarbeitern und will über Angebote informieren und aufklären
  • Netzwerke in der Offenen Altenhilfe, die sich aus sozialen Diensten und Einrichtungen, Bürgern, Vereinen, Stiftungen und kommunalen Vertretern zusammensetzen, wie bspw. der Arbeitskreis Altenarbeit Bornheim/Nordend in Frankfurt a.M.

Netzwerke verschaffen Organisationen viele Vorteile: zusätzliche Ressourcen in Form von Informationen, Kontakten, Wissen, Kompetenzen und Räumen. Sie ermöglichen es, Ziele umzusetzen, die eine Organisation alleine nicht umsetzen kann. Sie verschaffen Organisationen mehr Sichtbarkeit und Handlungsfähigkeit nach außen hin, sowie mehr Reputation. All dies stärkt das Überleben, die Legitimation und die Marktstellung sozialer Dienste.

Netzwerke setzen jedoch auch einiges voraus: die Bereitschaft der Organisationen zum Austausch, zum Teilen und zum Investieren in gemeinsame Aktionen. Netzwerke kosten Zeit und Geld. Und sie funktionieren ohne das wechselseitige Vertrauen nicht, welches erst aufgebaut werden muss in einem Politikfeld wie dem Sozialsektor, der sehr stark durch die Konkurrenz der Anbieter geprägt ist.

Wie kann man lokal Netzwerke aufbauen?

  1. Ein oder mehrere Netzwerk-Knüpfer bringen die Dienste eines Quartiers/eines Sektors bei einer Vernetzungsveranstaltung zusammen: kleine Gruppen ermöglichen das wechselseitige Kennenlernen; die Dienste und Beziehungen im Quartier werden visualisiert: wo gibt es Lücken im Angebot und in den Beziehungen?
  2. Die zur Vernetzung Bereiten vertiefen ihr Kennenlernen durch Interaktion im Alltag, z.B. durch die Planung und Umsetzung eines kleinen lokalen Projekts wie bspw. einer Info-Woche zum Thema Demenz, eines Stadtrundgangs zum Thema Barrierefreiheit, einer Bewegungswoche für Senioren.
  3. Parallel wird am Netzwerkaufbau gearbeitet. Welche Struktur soll für ein Netzwerk gewählt werden: eine formale oder informelle? Die Forschung empfiehlt, folgendes:
    Wenn der Zweck eines Netzwerks wenig komplex ist (z.B: Informations- und Wissensaustausch, Koordinierung von Aktionen), die Abhängigkeit zwischen den Akteuren gering, das Netzwerk noch jung und nur bis zu 25 Akteure umfasst, dann sollte eine informelle Netzwerkstruktur gewählt werden.
    Wenn der Zweck eine Netzwerkes aber komplex ist (z.B. gemeinsame Trägerschaft, gemeinsame Dienstleistungskette), wenn die wechselseitige Abhängigkeit hoch, mehr als 25 Akteure dabei sind und das Netzwerk älter ist, dann macht eine formale Struktur Sinn (Ashman/Sugawara 2013).
  4. Im Netzwerk müssen gemeinsame Interessen und Ziele herausgearbeitet werden, auch wenn diese angesichts der lokalen Konkurrenzsituation vielleicht nicht gleich offensichtlich sind. Ein Blick auf die äußeren Entwicklungen und Zwänge (Sparpolitik, Verbundsysteme als Auflage der Kostenträger, Koproduktion) kann die Vernetzung beschleunigen.
  5. Das Ziel sollte ein Netzwerk sein mit gleichmäßig dichten Verbindungen bis in die Peripherie.  In diesem Fall sind die meisten Akteure sehr gut vernetzt, dominieren kurze Wege und starke Verbindungen zwischen den Knoten, die auf Vertrauen basieren.

Netzwerke müssen aktiv gesteuert werden, sonst ‚verklumpen‘ sie (Krebs/Holley 2002-2006) . Die Netzwerksteuerung kostet Zeit und Geld. Öffentliche Kostenträger sollten den finanziellen Aufwand für die Steuerung von Netzwerken, deren Bildung vielerorts gefordert wird, auch in Leistungsverträgen und Förderprogrammen berücksichtigen.

Wichtig sind für ein Netzwerk Beziehungen in andere Netzwerke und Sektoren hinein. Je vielfältiger die Kontakte sind, über die ein Netzwerk verfügt, desto größer ist der Ressourcenpool, auf den die Teilnehmer potentiell zugreifen können.

Wer einen Vernetzungsleitfaden sucht, der die Vernetzung im Sozialsektor unter den Prämissen der Projektentwicklung und des Projektmanagements abhandelt, wird in dieser Broschüre fündig: http://www.stmas.bayern.de/imperia/md/content/stmas/stmas_internet/senioren/modell-sekt-leitf.pdf
(Den Hinweis auf den Leitfaden verdanke ich Herbert Schmidt).

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