Kategorie-Archiv: Mitarbeiter

Partizipation in Sozialeinrichtungen (Teil 1): Formen und Strukturen

In diesem Artikel befasse ich mich mit Formen und Strukturen der Partizipation in Sozialeinrichtungen (Teil 1). Der nächste Blog-Beitrag wird aufzeigen, wie Partizipationsrechte für Bürger/innen in der Praxis entwickelt werden können (Teil 2). Zugrunde liegt den beiden Beiträgen das Buch „Partizipation kompakt“, (2014), herausgegeben von Straßburger/Rieger im Beltz-Verlag. Der dritte Teil der kleinen Partizipations-Serie wird sich dann mit dem bürgerschaftlichen Engagement in Nonprofits befassen.

Vor drei Jahren habe ich einen Blog-Beitrag darüber geschrieben, welche Formen Beteiligung in gemeinnützigen Organisationen annehmen und wie Entscheidungsmacht in Nonprofits evaluiert werden kann. Zugrunde lag dem Beitrag das Modell der „Kreise der Entscheidung“ von Wright/Block/Unger (2010), das im Rahmen eines WZB-Projekts entstand. Dieses Modell wurde nun von Straßburger/Rieger von der Katholischen Hochschule für Sozialwesen Berlin zu einer „Partizipationspyramide“ weiterentwickelt und in ihrem Buch „Partizipation kompakt“ (2014) vorgestellt, das sich an die soziale Profession richtet.

Die Partizipationspyramide von Straßburger/Rieger umfasst mehrere Partizipationsstufen und ist in zwei Perspektiven aufgeteilt: in die der Mitarbeiter einer Einrichtung und in die der Bürger bzw. Nutzer.  Warum? Beide Perspektiven müssen berücksichtigt werden, wenn Teilhabeprozesse erfolgreich sein sollen. Wer sich nur auf die Seite der Bürger konzentriert, verliert die wichtige Rolle der Institutionen und ihrer Mitarbeiter/innen aus den Augen, die Beteiligung zulassen und unterstützen müssen.

Auf der linken Seite der Pyramide ist die Perspektive der Profession abgebildet.  Wie können sie ihre Nutzer und ihr soziales Umfeld besser in Entscheidungen einbinden? Durch die drei Vorstufen der Partizipation, die sich am Fuß der Pyramide befinden: informieren, Meinung erfragen, Lebensweltexpertise einholen. Und durch die darüber liegenden drei Stufen der „echten“ Partizipation: Mitbestimmung zulassen, Entscheidungskompetenz teilweise abgeben, Entscheidungsmacht übertragen (Straßburger/Rieger 2014, 232). Auf der rechten Seite der Pyramide ist die Perspektive der Bürger visualisiert. Die Partizipationsstufen aus Sicht der Bürger/innen lauten:

  • Stufe 1: sich informieren
  • Stufe 2: im Vorfeld von Entscheidungen Stellung nehmen
  • Stufe 3: verfahrenstechnisch vorgesehene Beiträge einbringen
  • Stufe 4: an Entscheidungen mitwirken
  • Stufe 5: Freiräume der Selbstverantwortung nutzen
  • Stufe 6: bürgerschaftliche Entscheidungsfreiheit ausüben
  • Stufe 7 (diese gibt es auf professioneller Seite nicht): zivilgesellschaftliche Eigenaktivitäten

(ebd, S. 233). Die Partizipationspyramide kann in Sozialeinrichtungen eingesetzt werden, um zu klären, welche Teilhabemöglichkeiten die Einrichtung für Bürger  vorsieht und wie deren Mitbestimmung  als Nutzer, Angehörige, Engagierte, Nachbarn, Bewohner des  Stadtviertels usw. gestärkt werden könnte.

Straßburger drängt in ihrem Buch-Beitrag darauf,  die Partizipation von Bürgern in den Einrichtungen strukturell zu verankern, um „Rechtssicherheit statt Willkür“ zu schaffen (Straßburger in „Partizipation kompakt“, S. 83). Ob Teilhabe gewährt wird, sollte nicht vom guten Willen und der Tagesform der einzelnen Fachkraft abhängen, sondern verlässlich geregelt sein.

Sie zeigt auf, dass das Verhältnis  zwischen einer Sozialeinrichtung und ihren Nutzern durch ein strukturelles Machtungleichgewicht gekennzeichnet ist.  In vielen Sozialeinrichtungen herrsche eine Art „absolute Monarchie“, bei der die Profession alles bestimmt und die Nutzer der Einrichtung nichts. In Anlehnung an Hansen/Knauer/Sturzenhecker, die 2011 ein Buch über „Partizipation in Kindertageseinrichtungen“ veröffentlichten, plädiert sie dafür, in Sozialorganisationen eine Art „konstitutionelle Monarchie“ zu etablieren, bei der die Macht der Fachkräfte begrenzt wird, indem die Teilhaberechte der Bürger durch eine Verfassung für die Einrichtung festgeschrieben werden (Straßburger, S. 84f).

Wie Beteiligungsrechte und -verfahren ausgearbeitet und aussehen können, soll im nächsten Blogbeitrag auf der Basis von „Partizipation kompakt“ beschrieben werden. Wichtig ist an dieser Stelle der Gedanke, die Beteiligungsregeln im Alltag auch mit Leben zu füllen. Straßburger zufolge  müssen dafür Nutzerkompetenzen gestärkt und Beteiligungshindernisse intern beseitigt werden (S. 91ff). Auch die Öffnung der Institution nach außen hin spielt eine wichtige Rolle, um einladend für Bürger zu sein. Deren Bedürfnisse sollten ganz eindeutig im Zentrum der sozialen Arbeit stehen und nicht die Annahmen der Profession über die Bedürfnisse der Nutzer.

Dass dennoch diese Annahmen der Fachkräfte im Alltag dominieren, macht Straßburger in ihrem Beitrag deutlich: „Projekte scheitern häufig daran,  dass sie ihre Zielgruppe nicht erreichen (…): Professionelle haben eine Idee, entwickeln ein Konzept, kümmern sich um die Finanzierung und machen sich dann an die Öffentlichkeitsarbeit. Erst in dieser Phase kommen die Adressatinnen und Adressaten ins Spiel. Bleibt das Interesse aus, sind die Fachkräfte frustriert. Sie hatten es so gut gemeint und sich soviel Mühe gemacht!“ (Straßburger 2014, 82).

Um dieses Scheitern von Projekten zu vermeiden, bietet sich Partizipation an. Haben Bürger/innen die Möglichkeit, schon bei der Programmformulierung und -planung mitzuwirken, dann werden konzeptionelle Fehler sofort aufgedeckt und Kosten, die mit dem Scheitern einhergehen, vermieden. Partizipation verhilft Sozialorganisationen zu Erfolgen. Aber auch normativ betrachtet – und auf diesen Blickwinkel legen die Autor/innen größten Wert – gehört Partizipation zum Profil sozialer Berufe: „Die Qualität einer sozialen Dienstleistung erwächst nicht daraus, dass eine Fachkraft in bester Absicht ein in ihren Augen hilfreiches Angebot entwickelt, sondern indem sie herausfindet , was Menschen erreichen wollen und wie sie sie dabei unterstützen kann“ (Straßburger/Rieger 2014, S. 42).

Das Konzept der Partizipationspyramide wirkt sehr inspirierend. Schade nur, dass die Autoren ihre Ideen nicht mit einer Webseite flankieren, um ihrem Konzept mehr Breitenwirkung zu verschaffen. Als Beispiel könnte hier die Webseite partizipative-qualitaetsentwicklung.de dienen, die die WZB-Forschergruppe um Wright/Block/Unger 2008 aufgebaut hat, um der interessierten Praxis inhaltliche Hilfen an die Hand zu geben.

Netzwerke im demografischen Wandel aufbauen – Teil 2: Organisationsnetzwerke

(Brigitte Reiser) Dies ist ein Beitrag für die 27. NPO-Blogparade: „Netzwerke im demografischen Wandel aufbauen- Chancen und Hindernisse?“. Mein  erster Text befasste sich mit dem Aufbau von Bürgernetzwerken. Nun stehen Organisationsnetzwerke im Mittelpunkt. Kommentare und Beiträge zur NPO-Blogparade sind bis zum 2. Mai möglich und willkommen.

In vielen Kommunen streben gemeinnützige Organisationen nach einer stärkeren Vernetzung, um sich wechselseitig besser kennenzulernen, Informationen auszutauschen, Probleme des Politikfelds zu besprechen, Angebote untereinander abzustimmen und neue Projekte gemeinsam umzusetzen. Vernetzungsinitiativen entstehen zum Teil bottom-up, indem sich die Mitarbeiter/innen von Diensten vor Ort zum Austausch treffen und diesen institutionalisieren. Zum Teil wird die Vernetzung auch top-down initiiert, durch die Kommunalverwaltung oder durch die Spitzen der lokalen Wohlfahrtsverbände, die eine engere Zusammenarbeit anstreben.

Im Zuge des demografischen Wandels bilden sich beispielsweise in vielen Kommunen

  • gerontopsychiatrische Netzwerke wie das gerontopsychiatrische Forum Mannheim, ein Fach-Netzwerk in Regie der Kommune, das dem Erfahrungsaustausch dient und dem Aufbau von Leistungsverbünden
  • Netzwerke im Bereich der Palliativ-Versorgung wie das Palliativ-Netz-Stuttgart, das aus dem gemeinnützigen Bereich heraus initiiert wurde. Es dient der Vernetzung von Mitarbeitern und will über Angebote informieren und aufklären
  • Netzwerke in der Offenen Altenhilfe, die sich aus sozialen Diensten und Einrichtungen, Bürgern, Vereinen, Stiftungen und kommunalen Vertretern zusammensetzen, wie bspw. der Arbeitskreis Altenarbeit Bornheim/Nordend in Frankfurt a.M.

Netzwerke verschaffen Organisationen viele Vorteile: zusätzliche Ressourcen in Form von Informationen, Kontakten, Wissen, Kompetenzen und Räumen. Sie ermöglichen es, Ziele umzusetzen, die eine Organisation alleine nicht umsetzen kann. Sie verschaffen Organisationen mehr Sichtbarkeit und Handlungsfähigkeit nach außen hin, sowie mehr Reputation. All dies stärkt das Überleben, die Legitimation und die Marktstellung sozialer Dienste.

Netzwerke setzen jedoch auch einiges voraus: die Bereitschaft der Organisationen zum Austausch, zum Teilen und zum Investieren in gemeinsame Aktionen. Netzwerke kosten Zeit und Geld. Und sie funktionieren ohne das wechselseitige Vertrauen nicht, welches erst aufgebaut werden muss in einem Politikfeld wie dem Sozialsektor, der sehr stark durch die Konkurrenz der Anbieter geprägt ist.

Wie kann man lokal Netzwerke aufbauen?

  1. Ein oder mehrere Netzwerk-Knüpfer bringen die Dienste eines Quartiers/eines Sektors bei einer Vernetzungsveranstaltung zusammen: kleine Gruppen ermöglichen das wechselseitige Kennenlernen; die Dienste und Beziehungen im Quartier werden visualisiert: wo gibt es Lücken im Angebot und in den Beziehungen?
  2. Die zur Vernetzung Bereiten vertiefen ihr Kennenlernen durch Interaktion im Alltag, z.B. durch die Planung und Umsetzung eines kleinen lokalen Projekts wie bspw. einer Info-Woche zum Thema Demenz, eines Stadtrundgangs zum Thema Barrierefreiheit, einer Bewegungswoche für Senioren.
  3. Parallel wird am Netzwerkaufbau gearbeitet. Welche Struktur soll für ein Netzwerk gewählt werden: eine formale oder informelle? Die Forschung empfiehlt, folgendes:
    Wenn der Zweck eines Netzwerks wenig komplex ist (z.B: Informations- und Wissensaustausch, Koordinierung von Aktionen), die Abhängigkeit zwischen den Akteuren gering, das Netzwerk noch jung und nur bis zu 25 Akteure umfasst, dann sollte eine informelle Netzwerkstruktur gewählt werden.
    Wenn der Zweck eine Netzwerkes aber komplex ist (z.B. gemeinsame Trägerschaft, gemeinsame Dienstleistungskette), wenn die wechselseitige Abhängigkeit hoch, mehr als 25 Akteure dabei sind und das Netzwerk älter ist, dann macht eine formale Struktur Sinn (Ashman/Sugawara 2013).
  4. Im Netzwerk müssen gemeinsame Interessen und Ziele herausgearbeitet werden, auch wenn diese angesichts der lokalen Konkurrenzsituation vielleicht nicht gleich offensichtlich sind. Ein Blick auf die äußeren Entwicklungen und Zwänge (Sparpolitik, Verbundsysteme als Auflage der Kostenträger, Koproduktion) kann die Vernetzung beschleunigen.
  5. Das Ziel sollte ein Netzwerk sein mit gleichmäßig dichten Verbindungen bis in die Peripherie.  In diesem Fall sind die meisten Akteure sehr gut vernetzt, dominieren kurze Wege und starke Verbindungen zwischen den Knoten, die auf Vertrauen basieren.

Netzwerke müssen aktiv gesteuert werden, sonst ‚verklumpen‘ sie (Krebs/Holley 2002-2006) . Die Netzwerksteuerung kostet Zeit und Geld. Öffentliche Kostenträger sollten den finanziellen Aufwand für die Steuerung von Netzwerken, deren Bildung vielerorts gefordert wird, auch in Leistungsverträgen und Förderprogrammen berücksichtigen.

Wichtig sind für ein Netzwerk Beziehungen in andere Netzwerke und Sektoren hinein. Je vielfältiger die Kontakte sind, über die ein Netzwerk verfügt, desto größer ist der Ressourcenpool, auf den die Teilnehmer potentiell zugreifen können.

Wer einen Vernetzungsleitfaden sucht, der die Vernetzung im Sozialsektor unter den Prämissen der Projektentwicklung und des Projektmanagements abhandelt, wird in dieser Broschüre fündig: http://www.stmas.bayern.de/imperia/md/content/stmas/stmas_internet/senioren/modell-sekt-leitf.pdf
(Den Hinweis auf den Leitfaden verdanke ich Herbert Schmidt).

Mehr Partizipation wagen – für ein neues Leitbild in verbandlichen Sozialorganisationen

Verbandlichen Trägern im Sozialsektor fehlt ein Leitbild für das 21. Jahrhundert. Allein die Erbringung sozialer Dienste kann kein Leitbild sein, denn diese Leistungen werden auch von gewerblichen Einrichtungen angeboten. Ebenso kommt das Spezifische eines jeden gemeinnützigen Akteurs – das Katholische oder Evangelische oder in einem anderen Milieu Ankernde – im Alltag sozialer Dienste häufig nicht mehr zum Tragen, weil die Leistungserbringung sich unter den Einrichtungen immer mehr angleicht, auch infolge staatlicher Regulierungen und Vereinbarungen.

Wohin also den Blick richten? Was könnte zu einer Renaissance der wohlfahrtsverbandlichen Arbeit führen? Was könnte die gemeinnützigen Anbieter aus ihrer Dienstleistungs-Sackgasse befreien und ihnen neue Perspektiven eröffnen und Unterstützer bescheren?

Mehr Partizipation im Dritten Sektor ist meines Erachtens der Ausweg. Wir brauchen eine demokratische Governance in den Einrichtungen, die Bürgerbeteiligung wertschätzt, die Teilhabe fördert und die aus Stakeholdern (Klienten, Angehörigen, Freiwilligen….) Bürger macht.

Nur eine stärkere Vernetzung mit der Zivilgesellschaft in all ihren Facetten, also auch über Milieu- und Sektorgrenzen hinweg, kann Nonprofits die Ressourcen verschaffen, die sie zum Überleben brauchen: mehr Wissen, mehr Innovationen, mehr Engagement, mehr Mittel und mehr politische Unterstützung von Bürgerseite.

Wer Bürger nicht auf Augenhöhe wahrnimmt, wird nie die vielfältigen Mittel akquirieren können, die eine Einrichtung für ihren Erfolg und ihr Überleben braucht. Wer nur darüber lamentiert, dass Freiwillige schwer zu finden sind, aber es versäumt, auf bestehende Initativen, Vereine und Gruppen in der Gemeinde zuzugehen und nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu suchen, braucht sich über mangelnden Zulauf nicht zu wundern. Bürgerbeteiligung gibt es nicht voraussetzungslos, sondern sie braucht einen zivilgesellschaftlichen Nährboden, der durch Vernetzung und Kooperation gekennzeichnet ist.

Eine gemeinnützige Organisation, die sich als demokratischer Akteur begreift,

  • beschränkt sich nicht auf ihre Dienstleistungsfunktion, sondern will das Gemeinwesen mitgestalten
  • schafft dezentrale Organisations- und Entscheidungsstrukturen
  • begegnet Bürgern auf Augenhöhe
  • bietet Bürgern ein breites Portfolio an Beteiligungsmöglichkeiten
  • fördert die Beteiligungskompetenzen von Bürgern
  • fördert die kooperativen Kompetenzen in der eigenen Organisation
  • bildet Netzwerke über Grenzen hinweg
  • vertritt aktiv Interessen als Folge des eigenen Gestaltungsanspruches

Für einen Workshop auf dem MorgenLand-Festival in Schaan, das – organisiert von jungen Menschen – nach einer Perspektive für die Gesellschaft des Alpenrheintals von morgen sucht, habe ich meine Thesen noch stärker ausgearbeitet. Und um die Möglichkeiten ergänzt, die Social Media gemeinnützigen Organisationen bieten können, wenn es um das Thema Bürgerbeteiligung geht.

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Es gibt auf kommunaler Ebene immer wieder gemeinnützige Projekte auch größerer Träger, die zeigen, wie Bürger von Beginn an inhaltlich in den Aufbau und die Umsetzung sozialer Dienste involviert werden können. Es wäre wichtig, diese Projekte zu sammeln und ihre Bedingungen und Steuerungsstrukturen auszuwerten, um Kriterien herauszufiltern, die in eine demokratische Governance des Verbandes eingebracht werden können. Ich freue mich über die Nennung von Beispielen in den Kommentaren.

Die Förderung von Partizipation im Rahmen demokratischer Steuerungsstrukturen in den Verbänden gilt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen hin. Programme und Richtlinien, wie bspw. die Social Media Policy eines Verbandes, mit der sich die aktuelle NPO-Blogparade inhaltlich befasst, sollten sowohl mit dem eignen Personal als auch mit den Zielgruppen kooperativ erarbeitet werden. Gerade Social Media Policies stecken den Grundrahmen des Online-Dialogs zwischen der Organisation und ihrer Umwelt ab und sollten insofern nicht unter Ausschluss der Zielgruppen erarbeitet werden. Das Österreichische Rote Kreuz macht vor, wie bei diesem Thema die Einbeziehung der Zielgruppen in die Politikformulierung gelingen kann.

Zuletzt möchte ich nochmals betonen, dass die demokratische Governance im Dritten Sektor nicht als Selbstzweck gedacht ist, der um sich selber kreist, sondern als Möglichkeit, Ressourcen – speziell das Bürgerwissen – zu gewinnen, um Dinge verändern zu können. Ziel ist, „to change the world through collective action, not only to devise and decide, but to do.“ ( Briggs 2008, 8)