Schlagwort-Archiv: Nonprofit-Organisation

Gute Prinzipien für das Freiwilligenmanagement

Das Freiwilligenmanagement in gemeinnützigen Organisationen wird häufig an den Erkenntnissen ausgerichtet, die im betriebswirtschaftlichen Personalmanagement gesammelt wurden. Die Managementaufgaben im Umgang mit den Freiwilligen werden in die folgenden Phasen eingeteilt: Planung, Rekrutierung, Orientierung und Training, Supervision und Monitoring, Anerkennung, Verabschiedung/Trennung. Die Freiwilligentätigkeit wird in der Organisation so gehandhabt wie eine ganz gewöhnliche  betriebliche Beschäftigung.

Dieses „Arbeitsplatzmodell“ des Freiwilligenmanagements wird dem Umstand nicht gerecht, dass es häufig in den Institutionen keine ganz klar abgegrenzten Aufgaben für einen Freiwilligen gibt, sondern diese in der Praxis ausgehandelt werden zwischen dem Freiwilligen, den bezahlten Mitarbeitern, der Führungsebene und anderen Stakeholdern der Organisation. Die Freiwilligen sind hier eher „Co-Worker“ der professionellen Mitarbeiter als „Dienstleister“ (Rochester 1999). In diesem Fall muss auch das Freiwilligenmanagement den Aushandlungsprozessen zwischen Freiwilligen und Mitarbeitern Rechnung tragen.

Sibylle Studer hat die Komponenten bzw. Prinzipien eines interaktionalen Freiwilligenmanagements in einem wissenschaftlichen Aufsatz  (2015) zusammengetragen. Sie hat dafür die relevante Fachliteratur und 399 ausgefüllte Fragebögen von Freiwilligenmanagern aus schweizerischen Nonprofit-Organisationen ausgewertet.  Was ist wichtig, um im Rahmen des Freiwilligenmanagements Aushandlungsprozesse zwischen Freiwilligen und Mitarbeitern, Freiwilligen und der Führungseben der Organisation und den Stakeholdern einer Einrichtung erfolgreich zu steuern?

  • Unterschiedliche Interessen und Werte müssen ausbalanciert werden
  • Für den Einsatz und die Wertschätzung von Freiwilligen ist in der Organisation Überzeugungsarbeit zu leisten
  • Freiwillige brauchen Partizipations – und Mitbestimmungsmöglichkeiten
  • Strategisches Commitment, d.h. die Führung der Organisation muss den Einsatz von Freiwilligen befürworten, diesen fördern und in die dafür zuständigen Organisationsstrukturen investieren
  • Koordination und Austausch in Freiwilligen-Angelegenheiten über Organisationsgrenzen hinweg
  • Rollenklarheit bei Freiwilligen und bezahlten Mitarbeitern schaffen
  • Den Teamgeist in der Organisation stärken
  • Respekt und Wertschätzung der Freiwilligen fördern

(Studer 2015, S. 10 und 11). Diese Prinzipien beeinflussen die Ergebnisse des Freiwilligenmanagements laut Studer positiv. Wobei hier die Ergebnisse „Rekrutierung“ und „Erhalt“ von Freiwilligen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Lediglich die Komponenten „Partizipation und Mitbestimmung“ bleiben ohne positive Korrelation mit dem outcome des Freiwilligenmanagements, – ein Ergebnis, das Studer verwundert (ebd., S. 17). Ihr zufolge könnte eine mögliche Erklärung dafür sein, dass Freiwillige, die mitgestalten wollen, gemeinsam mit anderen Freiwilligen ihre eigenen Projekte organisieren und nicht mehr beim klassischen Ehrenamt in Organisationen mitmachen (ebd.).  Schaut man sich die Ergebnisse des Deutschen Freiwilligensurveys 2014 an, dann sieht man tatsächlich, dass der Anteil derjenigen steigt, die in selbstorganisierten Gruppen aktiv sind, und der Anteil jener sinkt, die sich in formalen Organisationen  engagieren (Freiwilligensurvey 2014, S. 522). Gleichzeitig ist im Freiwilligensurvey aber zu lesen, dass die Mehrheit der Freiwilligen ihre Mitsprachemöglichkeiten in Organisationen als gut oder sehr gut bewerten, – wobei die Älteren die Dinge positiver sehen als die Jüngeren (Freiwilligensurvey 2014, S. 526).

Laut Studer eignen sich die obigen Prinzipien sehr gut, um organisationsintern das eigene Freiwilligenmanagement auf den Prüfstand zu stellen und zu schauen, inwieweit es den Prinzipien des interaktionalen Freiwilligenmanagements gerecht wird. Studer hat ihre Forschungsergebnisse auch in einer deutschsprachigen Studie zusammengefasst, die Umsetzungshilfen und Checklisten für Nonprofits enthält. Ein Manko der  ganzen Untersuchung ist, dass die Komponenten für ein interaktionales Freiwilligenmanagement nur aus Organisations- und Wissenschaftsperspektive zusammengestellt wurden. Die Freiwilligen selbst wurden nicht befragt.

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Literatur für Netzwerk-Knüpfer im Nonprofit-Sektor

Wie funktionieren Netzwerke aus Organisationen? Wie bilden sie sich und wie wachsen sie, welchen Mehrwert besitzen diese Netzwerke, wie kann man sie steuern und wie evaluieren? Da im Sozialsektor durch die De-Institutionalisierung bzw. durch die Vorgabe „ambulant vor stationär“ und die Dezentralisierung von Angeboten der Bedarf nach Koordination unter den Diensten wächst, braucht die Praxis Wissen über Netzwerke als mögliche Steuerungsform.

Wer also Fragen im Hinblick auf interorganisationale Netzwerke hat, findet Antworten in den beiden folgenden Publikationen mit dem Anspruch, Wissen für Praktiker im Nonprofit-Sektor zu bieten:

Popp, J./MacKean, G./Casebeer, A./Milward, H.B./Lindstrom, R. (2013): Inter-organizational networks: A critical review of the literature to inform practice (online verfügbar)

Die Autoren haben 265 englischsprachige Aufsätze, die zwischen 2002 und 2012 zum Thema publiziert wurden, durchgesehen und davon 142 Arbeiten – auch graue Literatur, die nicht im Buchhandel zu finden ist – in ihren kritischen Literaturüberblick aufgenommen. Er soll das Wissen für Praktiker zusammentragen, das derzeit über Netzwerke aus Organisationen existiert.

Die Autoren beleuchten das Phänomen interorganisationaler Netzwerke  aus unterschiedlichen Blickwinkeln und bringen jeweils den aktuellen Stand der Forschung ein.  Sie machen deutlich, dass Netzwerke sehr komplexe Strukturen sind, über die noch zu wenig bekannt ist. Obwohl es schon seit 20 Jahren eine rege Netzwerk-Forschung gibt, sind viele Netzwerk-Eigenschaften immer noch unklar und gibt es zu wenig empirische Studien zum Thema. Die Autoren ermuntern deshalb auch die Netzwerk-Praktiker im Sozialbereich, ihr Wissen über Netzwerke zu veröffentlichen und mit anderen zu teilen.

Quilling, Eike/Nicolini, Hans J./Graf, Christine/Starke, Dagmar (2013): Praxiswissen Netzwerkarbeit. Gemeinnützige Netzwerke erfolgreich gestalten, Springer VS

Auch diese Veröffentlichung richtet sich explizit an Praktiker im Sozial- und Gesundheitsbereich, um diese zum professionellen Netzwerkaufbau und -management zu befähigen. Das Buch fängt an mit der Definition von Netzwerken und einer kurzen Einführung in die inhaltlichen Grundlagen zum Thema . Danach handeln die Autoren die einzelnen Schritte ab, die ein Netzwerk-Gründer im Dritten Sektor gehen sollte, befassen sich mit dem Netzwerkmanagement, der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, der Netzwerkevaluation und der Netzwerk-Finanzierung.

Im Mittelpunkt des Buches stehen Netzwerke, die von der Politik oder vom Gesetzgeber angestoßen wurden und professionell gesteuert werden über eine Steuerungsgruppe oder eine Geschäftsstelle, und weniger Netzwerke, die sich „bottom-up“ bildeten und sich basisdemokratisch koordinieren.

Beide Publikationen, die englisch- und die deutschsprachige, bieten wertvolles Netzwerk-Wissen für Netzwerk-Knüpfer, wobei das Buch von Quilling u.a. die beste Wahl ist für jene, die konkret vor der Aufgabe stehen, ein Netzwerk aus Organisationen aufzubauen und die handlungsorientiertes Wissen benötigen.

Quartiersvernetzung fördern (Teil 8) – Kooperationen bilden

Dies ist der 8. Teil einer Blogserie, die unter der Kategorie „Quartier“ oder über das Archiv nachgelesen werden kann.

Einen Leitfaden für die Bildung von Kooperationen zwischen gemeinnützigen und privat-wirtschaftlichen Unternehmen hat UPJ e.V. vorgelegt,  das Netzwerk engagierter Unternehmen und gemeinnütziger Mittlerorganisationen in Deutschland, das seit 1996 aktiv ist.

Der Leitfaden „Neue Verbindungen schaffen. Unternehmenskooperationen für gemeinnützge Organisationen“ basiert auf dem Gedanken, dass sektorübergreifende Kooperationen zukunftsträchtig sind, weil komplexe gesellschaftliche Probleme nicht im Alleingang, sondern nur im Rahmen konzertierter Aktionen zu lösen sind: wir brauchen eine „Kultur gesellschaftlicher Kooperation und die Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit“ (UPJ, S. 6).

Speziell auf der regionalen und kommunalen Ebene liegt UPJ zufolge der Schlüssel für die Initiierung und Verbreitung von Kooperationen zwischen dem gemeinnützigen und privatwirtschaftlichen Sektor (S. 64). Gerade im Quartier können meines Erachtens wegen der räumlichen Nähe und der wechselseitigen Bekanntheit Kooperationen gut initiiert und begleitet werden. Tatsächlich erfolgt 90% des Engagements von Unternehmen regional bzw. am Unternehmensstandort (siehe BT-Drucksache 17/10580, S. 233), so dass die lokale Ebene ein guter Startpunkt für Unternehmenskooperationen ist.

Bei den Kooperationen geht es im Idealfall um mehr als um Geld bzw. klassisches Sponsoring und Charity.  Vielmehr bieten Kooperationen die Chance, dass gemeinnützige Organisationen und die lokale Wirtschaft gemeinsam Wissen und Kompetenzen poolen, um Lösungen zu entwickeln, die jeder Sektor für sich alleine nicht entwickeln könnte. Außer finanzielle Ressourcen können Unternehmen hier Dienstleistungen, Produkte, Logistik, Zeit, Wissen, Kompetenzen, Kontakte und Einfluss beisteuern.

Der UPJ-Leitfaden zählt den Nutzen auf, den Unternehmen und Nonprofits von einer Kooperation haben. Unternehmen gewinnen neue Erfahrungen und Qualifikationen, erschließen sich neue Beziehungen, fördern ihre eigene Reputation und ein intaktes Umfeld im Quartier (S. 21). Nonprofits gewinnen durch Kooperationen neue Ressourcen hinzu und können ihre Angebote ausbauen. Beide Seiten können durch Kooperationen Gemeinsinn und Eigennutz verbinden.

Wie gemeinnützige Organisationen eine Unternehmenskooperation aufbauen können, wird in dem Leitfaden ausführlich besprochen. Es handelt sich um sechs Arbeitsschritte (UPJ, S. 45ff):

  1. Das Profil der eigenen Organisation herausarbeiten
  2. Kooperationsbedarfe und -möglichkeiten identifizieren
  3. Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit klären
  4. Recherche und Auswahl möglicher Partner
  5. Partner für Kooperationsprojekte gewinnen
  6. Kooperationsprojekte planen, umsetzen, auswerten

Einen einfachen Einstieg in eine Unternehmenskooperation bietet UPJ zufolge der „Marktplatz für Gute Geschäfte“, den es in vielen Kommunen schon gibt. Ich persönlich finde dieses Format auch gut. Aber für den flächendeckenden Aufbau von Begegnungsmöglichkeiten für Wirtschaft und Zivilgesellschaft bräuchte man noch dringend Formate auf Quartiersebene. D.h. der „Marktplatz für Gute Geschäfte“ müsste gerade in Großstädten dezentralisiert werden und auch auf Quartiersebene stattfinden. Alternativ hierzu sind auch andere Formen der regelmäßigen Begegnung denkbar. Diese müssten durch Online-Plattformen unterstützt werden, vergleiche den hier im Blog schon einmal angeführten WOW Exchange.