Kategorie-Archiv: Dritter Sektor

Führung im Dritten Sektor – welche Herausforderungen gibt es?

Mit welchen Herausforderungen sind Organisationen des Dritten Sektors konfrontiert und wie steht es um die Führungskompetenz gemeinnütziger Organisationen, Genossenschaften und Sozialunternehmen?

Zu den großen Problemen des Dritten Sektors in Europa zählen u.a. die schwierige finanzielle Situation der Sozialwirtschaft, der unsicher werdende Zugriff auf Freiwillige, der zunehmende Zwang zur Rechenschaftspflicht und zum Leistungsnachweis gegenüber den Geldgebern und die niedrigen Einkommen im Sektor selbst (siehe dazu den Blogartikel vom Dezember 2016).

Wie gut werden vom Dritten Sektor diese aktuellen Probleme bewältigt und neue Horizonte angesteuert? Es gibt nicht wenige Beobachter, die einen erheblichen Mangel an Führungskompetenz im Dritten Sektor ausmachen, so auch die beiden britischen Forscher Julie Hodges und Brian Howieson. Sie befassen sich in einem aktuellen Aufsatz vom Februar 2017 mit den „challenges of leadership in the third sector“ (in: European Management Journal 35).

Diesem Mangel an Führung kann die herrschende wissenschaftliche und praktische Managementliteratur nicht wirklich abhelfen. Denn zumeist dominieren in der Literatur hierarchische, individualisierte und psychologische Ansätze, die unterschätzen, dass Dritte Sektor-Organisationen zumeist mit vernetzten, kollaborativen Strukturen konfrontiert sind und mit Beteiligungswünschen seitens der Stakeholder. Auch werden europäische Verhältnisse vernachlässigt, weil ein Großteil der Literatur von amerikanischen Autoren geprägt ist. Ebenso ist die Übernahme erfolgreicher Methoden aus der Privatwirtschaft bzw. das verbreitete „copy and paste“ von Techniken aus dem privatwirtschaftlichen in den gemeinnützigen Bereich den Autoren zufolge kein wirklich gangbarer Weg für Nonprofits. Denn auch diese Techniken tragen der spezifischen Situation des Dritten Sektors nicht wirklich Rechnung (Hodges/Howieson, S. 70).

Was aber macht gute Führung im Dritten Sektor aus? Hodges und Howieson haben dazu Führungskräfte aus dem Dritten Sektor befragt. Den Praktikern zufolge ist gute Führung nicht so sehr ein Wissensbestand oder eine Qualifikation als vielmehr eine Herangehensweise. Diese setzt nicht darauf, die richtigen Antworten zu wissen, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Sie will die Reputation und Vision einer Organisation erhalten, ethische Standards nicht verletzen, Menschen motivieren und ein positives Arbeitsumfeld schaffen (ebd., 72f). Die persönlichen Qualitäten des Führungspersonals spielen ebenfalls eine sehr wichtige Rolle.

Und welche Herausforderungen kommen den Praktikern zufolge auf die Führungsebenen im Dritten Sektor zu?

  • Finanzielle Einbrüche und Schieflagen müssen durch neue Geschäftsmodelle aufgefangen werden, die partizipativer und kollaborativer aufgestellt sind, als dies in der Vergangenheit der Fall war
  • Die gute Zusammenarbeit mit anderen Akteuren über Sektorengrenzen hinweg muss eingeübt werden
  • Im Dritten Sektor muss ein innovationsfreundliches Klima geschaffen werden. Derzeit ist dieses nicht überall vorhanden, so dass es erheblich an neuen Ideen fehlt. Intrapreneure sollten unterstützt werden: „there is a need to liberate innovators“ (Hodges/Howieson , 74)
  • Es muss mehr in die Führungskompetenz der bestehenden und nachwachsenden Führungsgeneration investiert werden. Auch braucht es mehr Möglichkeiten für Partizipation
  • Die politische und gesellschaftliche  Legitimation der Dritte-Sektor-Organisationen ergibt sich durch die veränderten Verhältnisse nicht mehr automatisch, wie dies in der Vergangenheit der Fall war, sondern muss gezielt hergestellt und gefördert werden

(Hodges/Howieson, S. 73f). Die Autoren schließen aus den von ihnen geführten Gesprächen, dass es im Dritten Sektor nun darum gehen muss, massiv in Führungskompetenzen zu investieren und diese weiterzuentwickeln. Freilich muss dafür „the lack of leadership“ erst einmal im Sektor selbst anerkannt und offen diskutiert werden.

Wie steht es um diese Diskussion im deutschen Dritten Sektor? Wie es die Autoren selbst formulieren: es ist einfacher, öffentlich über Finanzierungsdefizite zu sprechen als über Führungsdefizite.

Sozialunternehmen – Definition und Weiterentwicklung

Was versteht man unter einem „Sozialunternehmen“? Eine einheitliche Definition gibt es  weder in Theorie und Praxis. Im Gegenteil: die inhaltlichen Konzepte liegen zum Teil sehr weit auseinander.

In dem Aufsatz „Participatory Governance in Social Enterprise“ vom August 2016 (in: Voluntas, Band 27) fassen Victor Pestoff und Lars Hulgard vom internationalen Forschungsnetzwerk EMES die öffentliche und wissenschaftliche Debatte über den Begriff nochmals kurz zusammen. Es zeigt sich, dass es zwei konkurrierende Ansätze gibt:

Der eine Ansatz, der besonders in den USA verbreitet ist, rechnet jedes Unternehmen, das irgendetwas „Soziales“ macht – CSR, Corporate Philanthropy usw. – dazu, der andere Ansatz hat dagegen so strikte Kriterien, dass nur sehr wenige Unternehmen als „Sozialunternehmen“ qualifiziert werden können. Gerade in Europa wird auf EU-Ebene, aber auch in vielen Ländern, der Begriff des Sozialunternehmens eingeengt auf jene Unternehmen, die benachteiligte Arbeitskräfte einstellen („WISE“ – Work Integration Social Enterprises) und andere Facetten von Sozialunternehmen (genossenschaftliche, gemeinwesenbezogene) werden außer acht gelassen.

Auch der Begriff „Social Entrepreneurship“ wird ganz unterschiedlich intensiv genutzt. In den USA versteht man darunter eine marktbasierte Herangehensweise an soziale Probleme, egal in welcher Organisationsform – gewinnorientiert oder nonprofit – egal auch in welchem Sektor – Markt, Staat oder Nonprofit. In Europa wird dagegen nicht so sehr die Rolle des Gründers und dessen soziale Mission betont, sondern die Rolle des Sozialunternehmens – d.h. der Institution, die man nicht im staatlichen oder privatwirtschaftlichen Bereich sieht, sondern eher im Dritten Sektor / der économie sociale ansiedelt. Das hat historische Gründe, die in der wohlfahrtsstaatlichen Tradition Europas liegen.

Pestoff/Hulgard bringen aus dem EMES-Netzwerk nun eine wichtige Dimension in die Debatte über Sozialunternehmen: nämlich den Aspekt der Partizipation. Gerade die europäische Erfahrung zeige, dass die partizipative Steuerung von Sozialunternehmen eine wichtige Rolle spiele, um das Profil dieser Organisationsform zu definieren und von anderen Formen abzugrenzen. Zu einem idealtypischen Sozialunternehmen gehöre, dass es seine Stakeholder (Mitglieder, Nutzer, Bürger) in die Entscheidungsfindung einbeziehe und hierbei demokratische Prinzipien zugrunde lege („one man – one vote“ – in Abgrenzung zum Shareholder-Gedanken, der in der Wirtschaft dominiert).  Pestoff und Hulgard visualisieren die drei Dimensionen von Sozialunternehmen (wirtschaftlich, sozial, partizipativ), so dass eine Kartierung von Organisationen möglich wird (Pestoff/Hulgard 2016, S. 1754):

Pestoff-Hulgard-participative

 

 

 

 

 

Im Quadrant rechts oben sind Sozialgenossenschaften positioniert, links oben die traditionellen wirtschaftlichen Genossenschaften. Im Quadrant links unten soziale Unternehmen und rechts unten die traditionellen Nonprofits.

Warum ist Partizipation in Sozialunternehmen wichtig? Sie fördert soziale Innovationen, verhindert die Zielverschiebung in den Organisationen, schränkt die Privatisierung von Gewinnen ein und schafft eine stärkere Verbindung zwischen dem Unternehmen und der Gesellschaft. Bis heute ist die Dimension der „Partizipation“ aber weder allgemein anerkannt in der Forschung über Sozialunternehmen, noch auf EU-Ebene oder in den EU- Mitgliedstaaten im Hinblick auf Sozialunternehmen etabliert und auch in der Praxis noch nicht weit verbreitet. Insofern regt der Input von Pestoff/Hulgard bzw. EMES zum Nachdenken an.

Wer etwas über die Situation von Sozialunternehmen in Deutschland erfahren möchte, kann sich die folgende Bundestags-Drucksache anschauen. Oder gleich den Praxisleitfaden Soziales Unternehmertum studieren.

Sozialgenossenschaften – eine Organisationsform mit Potenzial

Sozialgenossenschaften bieten sich als Organisationsform für Projekte an, bei denen sich Bürger zusammenschließen, um im Rahmen der Selbsthilfe oder für andere Menschen soziale Aufgaben zu übernehmen,  die ein einzelner aufgrund der damit verbundenen Investitions- und Betriebskosten nicht übernehmen kann: „Gemeinsam seine Ziele besser zu erreichen als im Alleingang, das ist der Grundgedanke einer jeden Genossenschaft“ (DGRV).

Zwischen 2005 und 2014 sind in Deutschland  332 Sozialgenossenschaften gegründet worden, die Hälfte davon als Selbsthilfeeinrichtungen Betroffener, ein Drittel als sogenannte „solidarische Sozialgenossenschaften“ zugunsten Dritter und des Gemeinwesens (Stappel 2017).  Dorfläden, Wohnprojekte, Bürgerbusse, Kino– und Gaststättengenossenschaften, Schwimmbäder, Senioren- und Nachbarschaftshilfe,  Stadtteilgenossenschaften, Flüchtlingsunterbringung, Streuobstwiesenerhalt- und pflege, – all dies lässt sich in Form einer Sozialgenossenschaft betreiben.  Oft schließen sich auch Professionen zu einer Sozialgenossenschaft zusammen, gerade im Gesundheits- und Sozialbereich, um aus einer Hand und gleichberechtigt gemeinsam Leistungen anzubieten.

Italien ist weltweit der Vorreiter der Sozialgenossenschaftsbewegung mit über 7300 Sozialgenossenschaften und mehr als 260.000 Mitgliedern im Jahr 2005 (Münkner 2017). Aber auch in Frankreich und in Südeuropa sind (Sozial)Genossenschaften auf dem Vormarsch und Teil der hier wachsenden économie sociale/social economy, – siehe dazu einen der letzten Blogbeiträge.

Sozialgenossenschaften funktionieren nach den folgenden genossenschaftlichen Prinzipien:

Jedes Mitglied einer Genossenschaft zeichnet einen bestimmten Genossenschaftsanteil und zahlt diesen ein. Beim Austritt erhält ein Mitglied seinen einbezahlten Anteil wieder zurück. Die Genossenschaft erstellt für die Mitglieder oder – im Fall der solidarischen Sozialgenossenschaft – für das Gemeinwesen Leistungen. Sie produziert aber nicht für den Markt, d.h. nicht die Gewinnmaximierung steht im Vordergrund, sondern immer die Förderung der Mitglieder und deren soziale oder kulturelle Belange. Die Genossenschaft verwaltet sich selbst, d.h. nur Mitglieder können in die Gremien gewählt werden.  Es gilt das gleiche Stimmrecht für alle Mitglieder, unabhängig von der Höhe der jeweiligen Kapitalbeteiligung. Wegen dieser partizipativen Ausrichtung und der Selbstverwaltung – jedes Mitglied ist zugleich Eigentümer, Kapitalgeber, Kunde/Lieferant/Mitarbeiter – wird den Genossenschaften eine herausragende Rolle zugeschrieben, wenn es darum geht, Beteiligung  zu fördern und neue Formen des Wirtschaftens auf lokaler Ebene auszuprobieren.

Das Buch „Genossenschaft innovativ“ von Ingrid Schmale/Johannes Blome-Drees (Hrsg.), das 2017 erschienen ist, untersucht das Phänomen der Genossenschaft in der Sozialwirtschaft von allen Seiten und blickt auch in andere europäische  Länder. Aus diesem Buch stammen auch die beiden oben zitierten Autoren. Die Webseite „Sozialgenossenschaften“ des bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Soziales informiert sehr gut und prägnant über diese Form der Selbstorganisation, gibt Tipps zur Gründung, zeigt Beispiele aus Bayern, hält einen Fördertopf vor und einen Gründungs-Ratgeber zum freien Download.  Auf der Webseite des bayerischen Staatsministerium findet sich auch der folgende Vergleich der Rechtsformen von Genossenschaft, Verein und Kapitalgesellschaften, der übersichtlich die wichtigsten Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufzeigt:

Rechtsformen-Vergleich