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Messung des impacts von gemeinnützigen Organisationen – welche Methoden gibt es?

Auf welche Weise man die Wirkung gemeinnütziger Projekte auf die Gesellschaft – den „social impact“ – messen kann und ob man den impact der Projekte überhaupt messen sollte, ist im Dritten Sektor immer noch hoch umstritten.

Die kontroverse Debatte zwischen zivilgesellschaftlichen Akteuren und Vertretern der Wirkungsmessung wurde auch im Unterausschuss „Bürgerschaftliches Engagement“ des Bundestags sichtbar. Hier stand PHINEO, eine Bertelsmann-Gründung, mit den eigenen Wirkungsanalysen in der Kritik. PHINEO reiht sich ein in die vielen unterschiedlichen Projekte, die weltweit entwickelt werden, um die Leistungsfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen transparenter zu machen. Auf diese Weise will man Spendern, Stiftern und engagierten Unternehmen, die eine gute Organisation für ihr „Investment“ suchen, Informationen und Hilfe an die Hand geben. Zu nennen sind hier Plattformen und Projekte wie Give Well, Philanthropedia, Charity Navigator, das Center for Effective Philanthropy und das Charting Impact Projekt. Einen guten Überblick über die Akteure der strategischen bzw. outcome-orientierten Wohltätigkeit liefert der Beitrag von Paul Brest in der Stanford Social Innovation Review.

Wie virulent das Thema Wirkungsmessung ist, zeigt auch die Gründung der „Social Impact Analysis Association“ in London – ebenfalls ein Bertelsmann-Projekt – , die professionelle Wirkungsanalysten zu einem Austausch über Messmethoden zusammenbringen möchte.

In einem Aufsatz für das International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing setzen sich Polonsky und Grau (2011), zwei amerikanische Forscher, mit den Methoden zur sozialen Wirkungsmessung auseinander.

Ihnen zufolge liegt das Grundproblem des Themas darin, dass es keine allgemein akzeptierte Definition des „social impact“ gibt, – jeder Akteur – Spender, NPO-Mitarbeiter, Unternehmensvertreter, Nutzer von Diensten – versteht darunter etwas anderes und würde die Wirkungsanalyse anhand unterschiedlicher Kriterien durchführen. Die beiden Forscher ziehen sich auf die Definition zurück, dass unter dem „social impact“ die gesamte Wirkung zu verstehen ist, die eine gemeinnützige Organisation auf ihre Stakeholder hat (Polonsky/Grau 2011, 196).

Weshalb eine Evaluation der Wirkung von Nonprofits sinnvoll ist, beantworten Polonsky/Grau wie folgt (2011,197f):

1. Eine solche Untersuchung kann zur kritischen Überprüfung von Organisationspraxis und -strukturen beitragen. So ist z.B. unklar, ob die in den vergangenen Jahren durchgeführte Ökonomisierung der gemeinnützigen Dienstleister tatsächlich zu besseren gesellschaftlichen Ergebnissen ihrer Projekte geführt hat.
2. Spender wünschen sich zunehmend mehr Transparenz im Nonprofit-Sektor. Sie wollen von den Trägern wissen, wie effektiv Spenden eingesetzt werden, d.h. wie gut – oder weniger gut – soziale Probleme von der Organisation gelöst werden konnten
3. Das Aufzeigen der eigenen Wirkung kann zu einer größeren Gleichbehandlung von Projekten führen, die momentan aufgrund der unterschiedlichen Popularität von Themen und Klienten nicht gegeben ist

Welche Argumente zählen die Forscher gegen die Wirkungsmessung auf?

1. Nonprofits werden zu strategischem Verhalten, das auf Effektivität zielt, animiert.
2. Der Zwang zu möglichst hohem impact schränkt die Risikofreude und die Lust am Experimentieren und damit auch die Lernmöglichkeiten ein.
3. Wenn die Wirkungsmessung von externen Partnern verlangt wird – von Spendern, Stiftungen, dem Staat – dann werden Nonprofits Indikatoren aufgezwungen, die sie selbst für ihre Arbeit niemals wählen würden. Polonsky und Grau sprechen von dem Gefühl Gemeinütziger, „that they are being micro-managed by major funders“ (2011, S. 198).
4. Werden die Ergebnisse der Wirkungsmessung veröffentlicht oder wird ein Ranking erstellt, dann müssen Einrichtungen mit geringem impact mit einem Abfluß von Spendenmitteln rechnen.

Polonsky und Grau stellen die populärsten Ansätze, die zur Wirkungsmessung in der Praxis benutzt werden, vor. Das Problem ist, dass die Ansätze sich sehr voneinander unterscheiden und insofern auch die Messergebnisse untereinander nicht vergleichbar sind. Jeder Ansatz verfolgt eine ganz bestimmte, eingeschränkte Perspektive, die der Multidimensionalität von Nonprofits nicht gerecht wird.

Der ROI (Return on Investment) fokussiert auf die Finanzströme in gemeinnützigen Organisationen. Untersucht wird, welcher finanzielle Mehrwert den Investitionen gegenüber steht. Der SROI (Social Return on Investment) untersucht auch Finanzströme, bezieht aber die Kosten und den outcome für die unterschiedlichen Stakeholder mit ein. Der QIA (Qualitative Impact Approach) konzentriert sich auf die qualitative Erhebung der Leistungsfähigkeit einer Organisation bzw. ihrer capacities.

Aus den Ausführungen der Forscher über die drei Messmethoden lässt sich ihr jeweiliges Profil bestimmen:

 

 

 

 

 

 

Häufig wird versucht, die Ansätze zu kombinieren und quantitative und qualitative Messmethoden zusammenzubringen. Dennoch wird es unmöglich sein, von „oben herab“ ein Messmodell zu entwickeln, das alle befriedigt – zu unterschiedlich sind die Auffassungen darüber, was der Dritte Sektor leisten soll, welche Wirkungen erwünscht sind und wie man diese am Besten analysieren kann.

Holger Kimmer vom Projekt Zivilgesellschaft in Zahlen regt an, in den Wirkungsanalysen über den Nonprofit-Bereich neben Effizienz und Effektivität auch die zivilgesellschaftlichen Aktivitäten einer gemeinnützigen Organisation bzw. ihre demokratische Leistungsfähigkeit zu berücksichtigen. Wie könnte dies jenseits von top-down-Konzepten realisiert werden?

Man müsste vor Ort in den Einrichtungen die Evaluationskriterien mit den unterschiedlichen Stakeholdern gemeinsam erarbeiten. Die Rolle der Freiwilligen wäre es, hier die bürgerschaftliche Perspektive in die Diskussion einzubringen. Die dezentral und kollaborativ erarbeiteten Evaluationskriterien müssten dann auf Sektorebene zu einem Katalog zusammengefasst werden, der wiederum auf die lokale Ebene wirkt. Man könnte so die Pluralität der Perspektiven – auch die zivilgesellschaftliche – besser in der Evaluation abbilden, als dies top-down-Konzepte leisten.

Die Evaluationskriterien der Stakeholder könnte eine Organisation im Rahmen eines World-Cafés oder einer Open Space-Veranstaltung abfragen, – siehe meinen letzten Blogbeitrag über „Führung in Vereinen, – vom ‚Held‘ zum ‚Gastgeber'“.

Zusätzlich könnte der Dritte Sektor bzw. könnten die großen Verbände auch online eine öffentliche Diskussion darüber anstoßen, was Bürger von Nonprofits erwarten, was ihnen ganz besonders wichtig ist und welche Kriterien sich für eine Messung des impacts eignen könnten.

Mehr Öffentlichkeit und Bürgerbeteiligung wird aber gescheut von den großen Trägern. Sie bevorzugen Gespräche hinter verschlossenen Türen und „untereinander“ (UA 2011, S. 13), statt mit den Bürgern. Dabei ist Transparenz das A und O, wenn es um Evaluation geht. Evaluationskriterien und -abläufe müssen offengelegt werden, damit jeder beurteilen kann, auf welcher Grundlage und durch wen der impact eines Trägers gemessen wurde.

Gemeinnützige Organisationen fühlen sich gegenüber Akteuren wie PHINEO in der Defensive – die Diskussion im oben erwähnten Unterausschuss belegt dies. Nonprofits sollten in der Tat selbst aktiv werden und Wirkungsansätze entwickeln, die ihren Vorstellungen und ihrer Komplexität besser entsprechen, – aber nicht hinter verschlossenen Türen, sondern gemeinsam mit ihren (Bürger)Stakeholdern.

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Transparenz im gemeinnützigen Bereich oder wann kommt der „Open Third Sector“?

Warum ist Transparenz wichtig für den gemeinnützigen Sektor?

  • Transparenz bildet Vertrauen zwischen der Organisation und ihren Stakeholdern und erhält die Legitimation gemeinnütziger Einrichtungen
  • Transparenz verschafft Wettbewerbsvorteile wenn es um die Gewinnung von Freiwilligen und Spendern geht. Letztere vergleichen immer genauer Profile und Mitmach-Möglichkeiten von Nonprofits, um für sich selbst passgenaue Projekte herauszusuchen
  • Transparenz fördert die Wissensbildung in gemeinnützigen Organisationen. Nur wer sich nach außen hin öffnet , kann vom Wissen und Feedback der Bürger profitieren, um Dienstleistungen effektiver zu gestalten
  • Transparenz ist ein weltweiter Trend. Die Open Data/Open Government-Bewegung zeigt, wohin die Richtung geht: hin zu Datenportalen mit tausenden von bisher nicht zugänglichen Datensätzen, die der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt werden (von öffentlicher Seite siehe data.gov in den USA, data.gov.uk in Großbritannien, London Datastore, Berlin Open Data, Paris Data, Linz Open Data, von zivilgesellschaftlicher Seite Offene Daten Deutschland, Offene Daten Österrreich – mehr Beispiele im Open Data Showroom des Open Data Network). Auf der Basis dieser Daten lassen sich Applikationen entwickeln, z.B. im Rahmen von Wettbewerben wie in Berlin oder dem aktuellen Apps für Deutschland
  • Transparenz wird durch das Internet forciert und die Forderung nach mehr Transparenz auch im gemeinnützigen Bereich wird über Soziale Medien weiterverbreitet, so dass sich weltweit Open Data- Communities bilden. In der Entwicklungshilfe ist das Thema schon angekommen, siehe OpenAid und die Open Aid Data Conference vom September.

In den USA und in Großbritannien erkennen immer mehr gemeinnützige Organisationen den Nutzen der Transparenz für sich und begreifen den Sog einer Entwicklung, dem langfristig nicht widerstanden werden kann. Wie wird Transparenz hier umgesetzt?

  • Webpräsenz: Das amerikanische Foundation Center analysiert anhand 23 Indikatoren die Webseiten von Stiftungen auf deren Transparenz hin. Die Ergebnisse sind in einer Transparency Heat Map zu sehen.
  • Evaluation: Die James Irvine-Foundation stellt – wie viele andere Stiftungen auch – ihren Grantee Perception Report online, in dem abgefragt wird, wie die von der Stiftung Geförderten die James Irvine-Foundation und ihre Arbeit beurteilen, – auch im Vergleich mit anderen Stiftungen. Schwaches Abschneiden in manchen Bereichen wird nicht verschwiegen. Ebenso werden die eigenen Lerneffekte dargestellt.
  • Lernen: Das Organizational Effectiveness (OE)-Wiki der Packard Foundation teilt Daten des OE-Teams mit der Öffentlichkeit im Rahmen eines „öffentlichen Lernens“.
  • Ideen teilen: Ideen, die der Organisation im Rahmen von Wettbewerben zufließen, werden vom Buckminster Fuller Institut im Rahmen einer öffentlichen Datenbank („Idea Index“) zur Verfügung gestellt.
  • Open Data: Der britische National Council for Voluntary Organisations (NCVO) hat Anfang des Jahres einen Voluntary Sector Datastore eröffnet. Bisher finden sich nur 16 Datensätze darin, – das Feedback aus dem gemeinnützigen Sektor scheint nicht sehr groß zu sein. Aber immerhin ist ein Anfang gemacht.
    Die britische lokale Organisation ecdp von und für Menschen mit Behinderungen veröffentlicht ihre detaillierten Leistungsdaten im Rahmen monatlicher Performance Dashboards. Beobachter gehen davon aus, dass als Folge der Anerkennung der Bedeutung offener Daten in der Staatsverwaltung auch der Dritte Sektor irgendwann seine Leistungsvereinbarungen mit der öffentlichen Hand einschliesslich Output und Outcome wird veröffentlichen müssen

Weitere Beispiele für Transparenz speziell im Stiftungsbereich finden sich in der exzellenten Präsentation von Joana Breidenbach vom betterplace lab.

Amerikanische Nonprofit-Organisationen sind von staatlicher Seite viel stärkeren Transparenzforderungen unterworfen als gemeinnützige Akteure in Deutschland. Während in unserem Land Nonprofit-Angaben über Einnahmen und Ausgaben dem Steuergeheimnis unterliegen, sind diese Informationen in den USA öffentlich und werden in Datenbanken wie GuideStar eingespeist, – ein Projekt, das hier in Deutschland keinen Fuß fassen konnte.

Der hiesige Dritte Sektor ähnelt in vielem einer Black Box, was die Nonprofit-Forschung ungemein erschwert und die zivilgesellschaftliche Entwicklung in unserem Land erheblich behindert.

Interessanterweise erwächst dem Dritten Sektor in Deutschland aber kein Legitimationsproblem aus seiner Intransparenz. In einem Aufsatz für das Forschungsjournal Soziale Bewegungen (3/2011) zeigen Anheier/Beller/Haß (2011), dass ein Transparenzproblem des gemeinnützigen Bereichs empirisch „kaum messbar und somit allenfalls ‚gefühlt‘ oder medial vermittelt vorhanden“ ist (S. 102).

Die Autoren greifen als Erklärung auf die „Steady State“-These zurück. Diese besagt, dass das Rechenschafts („Accountability“) – Regime in Deutschland, dem der Dritte Sektor unterworfen ist und das sich ganz am Staat/der Steuerbehörde orientiert, letztlich effizient und effektiv funktioniere. Es reduziere die Komplexität für NPOs, sie müssen sich nicht mit multiplen Stakeholdern abgeben sondern nur mit dem Staat (S. 101).

Die Autoren ziehen folgendes Fazit: Weil der gemeinnützige Sektor in Deutschland einer anderen Steuerungslogik unterliege als jener in den USA oder in Großbritannien, wo gemeinnützige Organisationen stärker einer fragenden zivilgesellschaftlichen Öffentlichkeit ausgesetzt sind, sei die Übertragung der US-amerikanischen Transparenz-Debatte auf den Deutschen Sektor „nicht ohne weiteres möglich und auch nicht nötig.“ (Anheier/Beller/Haß 2011, S. 102).

Das ist ein kühner Schluss, – macht er doch Vorgaben für die öffentliche Diskussion, an die sich die Zivilgesellschaft nicht halten wird, weil über das Internet tagtäglich Best-Practice-Beispiele ins Haus kommen, die zeigen, dass es bezüglich Transparenz auch anders geht, als vom deutschen Nonprofit-Sektor praktiziert.

Deshalb besorgen sich Bürger immer häufiger selbst Informationen über den Dritten Sektor. Entweder über Screen Scraping – hier werden Daten über den Nonprofit-Bereich auf anderen, z.B. staatlichen, Webseiten ausgelesen (Beispiel: das britische Open Charities-Projekt, das auf den Daten des britischen Charities Register basiert).

Oder Bürger nutzen Daten, die von anderen Akteuren, z.B. der OECD, schon veröffentlicht wurden, um mehr Transparenz in ein Politikfeld zu bringen (Beispiel: eine Webkarte über die Verteilung der deutschen Entwicklungshilfegelder auf einzelne Länder und Projekte von Christian Kreutz).

Und schließlich kann die bürgerschaftliche Seite Plattformen wie Great Nonprofits aufbauen, auf denen durch die Erfahrungsberichte der Bürger mit gemeinnützigen Organisationen mehr Transparenz in den Sektor gebracht wird.

In allen diesen Fällen wird der Dritte Sektor zum ‚„Getriebenen’“ einer Entwicklung. Um diese Situation zu vermeiden und die eigene Handlungsfähigkeit unter Beweis zu stellen, sollte sich der gemeinnützige Bereich dem Thema Transparenz über Open Data und Soziale Medien offensiv stellen. Es wird eines der herausragenden Themen der Zukunft sein.

 

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Freiwilligenmanagement in Nonprofits – ein Beitrag zur Bürgerschaftlichkeit des Dritten Sektors?

Gemeinnützige Organisationen spielen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus eine wichtige Rolle für unser Gemeinwesen, indem sie Gemeinschaft bilden, Partizipation ermöglichen und Interessen vertreten. Diese Funktionen können unterschiedlich ‚bürgernah‘ bzw. gemeinwesenorientiert ausgeübt werden. Dritte Sektor-Organisationen zählen sich zwar formal zur Zivilgesellschaft – und nicht zu Markt oder Staat – aber sie sind dadurch nicht automatisch ‚zivil‘. Ihre bürgerschaftliche Ausrichtung und Anbindung an das Gemeinwesen – ihre ‚civicness‘ – muss bewusst hergestellt werden (vgl. Evers 2009).

Nun ist der deutsche Dritte Sektor, der von den großen Wohlfahrtsverbänden dominiert wird, sehr staatsorientiert aufgrund der bestehenden Finanzierungsstrukturen. Die zivilgesellschaftliche Ausrichtung der Organisationen ist deshalb eine Herausforderung für die großen bürokratisierten Verbände, um die jeden Tag gerungen werden muss und über deren Stellenwert im Sektor selbst durchaus keine Einigkeit herrscht.

Die gemeinnützigen Programme, Methoden und Kommunikationsstile legen Zeugnis davon ab, wie ernst es einem Träger mit der bürgerschaftlichen Ausrichtung ist. Ob man bereit ist, sich dem Austausch mit den Bürgern und einer demokratischen Öffentlichkeit zu stellen, oder ob man monologisiert und aus einer binnenorientierten Perspektive heraus handelt.

Auch das Freiwilligenmangement in den Einrichtungen, d.h. die Steuerung des Umgangs mit den ehrenamtlich engagierten Bürgern, ist ein Bereich, an dem das Ausmaß der Bürgerschaftlichkeit einer gemeinnützigen Organisation abgelesen werden kann.

Zwar ist das Freiwilligenmanagement in Sozialeinrichtungen noch nicht flächendeckend verankert. Und auch in den Ausbildungs- und Studiengängen spielt die Zusammenarbeit von Profis und Bürgern – obwohl schon immer Realität in Sozialeinrichtungen – inhaltlich kaum eine Rolle (vgl. Beerbaum 2011). Aber immer mehr Einrichtungen gehen dazu über, Mitarbeiter mit der Freiwilligenkoordination bzw. dem -management zu beauftragen.

Ein in der Praxis weit verbreitetes Freiwilligenmanagement-Modell ist das der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland (AfED) in Berlin, die seit 1998 Freiwilligenmanager ausbildet. Das Management-Konzept der AfED ist in einer Publikation aus dem Jahr 2009 („Freiwilligen-Management“) von Reifenhäuser, Hofmann und Kegel niedergelegt.

Es unterteilt die Arbeit mit Freiwilligen anhand des Engagementprozesses in folgende Abschnitte:

  • Engagementfelder für Ehrenamtliche identifizieren
  • Engagementangebote beschreiben und bewerben
  • Erstgespräche führen und Engagement vereinbaren
  • Ehrenamtliche einarbeiten und befähigen
  • fördern, qualifizieren und anerkennen
  • verabschieden und Engagement bescheinigen

(Reifenhäuser u.a., S. 79)

Welchen Beitrag kann dieses Modell für einen zivilen Dritten Sektor leisten? Inwieweit fördert es die bürgerschaftliche Ausrichtung von gemeinnützigen Organisationen?

Eine kritische Begutachtung zeigt:

Das Freiwilligen-Management-Konzept der AfED ist aus einer binnenorientierten Perspektive heraus verfasst: „Hier geht man vom Bedarf der Organisation aus“ (Reifenhäuser u.a., 77), – nicht vom Bedarf der BürgerInnen.

Das freiwillige Engagement wird als „ergänzend“ festgeschrieben. Die Aufgabenprofile für die Ehrenamtlichen werden von der Organisation entwickelt (S. 79f). Es darf zu keiner Kollision mit dem Hauptamt kommen (S. 68). Die Dominanz der Profession – und das Machtungleichgewicht zu Lasten der Bürgerschaft – bleibt dadurch gesichert, – obwohl in vielen Bereichen Ehrenamtliche substantielle Beiträge für den Betrieb einer Einrichtung leisten.

Die Partizipation der Ehrenamtlichen wird angemahnt: „Die Freiwilligen haben ein Recht auf Mitbestimmung und -gestaltung (mindestens in Fragen ihres direkten Aufgabenbereichs!)…“ (Reifenhäuser u.a., 71). Gleichzeitig spiegeln sich institutionell festgeschriebene Mitwirkungsmöglichkeiten nicht in dem oben beschriebenen Engagementzyklus wider. Verfahren strukturieren die Teilhabe – folglich stellt sich die Frage, wie im Rahmen dieses nach den Bedürfnissen der Organisation gestalteten Prozesses die inhaltliche Beteiligung von Bürgern gelingen soll? Da betont wird, das Ziel der Einarbeitung der Ehrenamtlichen sei, sie „über das Leitbild, die Ziele und die Arbeitsweise der Organisation, über die Aufgaben und Positionen der Freiwilligen und vor allem über die eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten“ zu informieren (Reifenhäuser u.a. S. 93).

Das Konzept individualisiert das Freiwilligenengagement. Kollektive, auf das Gemeinwesen hin orientierte Mitmach- und Entscheidungsmöglichkeiten, z.B. für die Bürger eines Viertels, sind nicht vorgesehen. Es gibt nur das (bilaterale) Verhältnis zwischen der Organisation und dem einzelnen Bürger.

Das Konzept klammert Soziale Medien aus. Das Internet spielt nur bei der Vermarktung von Engagementangeboten eine Rolle (S. 87), nicht aber, um Dialog und Vernetzung mit der Zivilgesellschaft voranzutreiben. Da das Internet heute aber integraler Bestandteil von Öffentlichkeit und Beteiligung ist, darf das Freiwilligenmangement von Nonprofits Soziale Medien nicht ausklammern, sondern muss sie integrieren als Tools, die Beziehungen, Netzwerke und Beteiligung ermöglichen.

Das Freiwilligenmanagement von Nonprofit-Organisationen kann die Zivilität der Einrichtungen fördern, wenn die inhaltliche Mitgestaltung bzw. Beteiligung von Bürgern zum integralen Bestandteil des Prozesses wird. Wenn also das Freiwilligenmanagement sich nicht auf eine ‚Koordination‘ von Ehrenamtlichen beschränkt, sondern auf die Steuerung von Koproduktionsprozessen zielt, bei denen Profis und Bürger auf Augenhöhe zusammenarbeiten

Voraussetzung dafür ist, dass die Erfahrungen der Bürger ebenso wertgeschätzt werden wie die Expertise der professionellen Mitarbeiter.

Die Einrichtung sollte in ständigem Austausch mit der Öffentlichkeit stehen, über Communitygrenzen hinweg, um auszuloten welche Ressourcen und Ideen es für die Weiterentwicklung der Dienste gibt.

Eine Präsenz im Social Web ist unerlässlich, um Online-Beteiligung und Koordinationsmöglichkeiten zu nutzen.

Im Kern muss es darum gehen, das Freiwilligenmanagement nicht allein aus Sicht der Einrichtung zu konzipieren, sondern es zu demokratisieren, um der Zivilgesellschaft Möglichkeiten zur Teilhabe zu eröffnen.

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