Kategorie-Archiv: Strategie

Der „Dritte Sektor“ in Europa – Probleme und Zukunftsaussichten

Im Rahmen des europäischen Forschungsprojekts „Third Sector Impact“ bemühten sich Forscher aus vielen europäischen Ländern um eine Überarbeitung des Konzepts, wer alles zum „Dritten Sektor“ zählt, wie groß dieser insgesamt ist und welche Wirkungen er auf allen Ebenen entfaltet. Untersucht wurden auch die Probleme, mit denen der Sektor kämpft. Hinter dem ganzen Forschungsprojekt steht der Wunsch, die Potenziale des Dritten Sektors in und für Europa sichtbarer zu machen und den Sektor stärker ins Gespräch und auf die politische Agenda zu bringen. Derzeit sind sowohl seine Sichtbarkeit als auch seine Legitimität auf europäischer Ebene nur schwach ausgeprägt,  – was von den Forschern bedauert wird.

In zwei Blogbeiträgen habe ich mich mit den Ergebnissen des TSI-Forschungsprojekts befasst, siehe hier (Teil 1) und hier (Teil 2).

Zum Verständnis: zum Dritten Sektor zählen gemeinnützige Organisationen, aber auch Sozialunternehmen und Genossenschaften sowie das Engagement  von Bürgern, – aber nur, wenn nicht-staatlich, freiwillig und öffentlichen Zwecken verpflichtet (s. Teil 1).

Mit welchen Herausforderungen sind aktuell Nonprofits und Sozialunternehmen in Europa konfrontiert? Die Forscher zählen in ihrem Abschlussbericht einige auf (Enjolras/Salamon/Sivesind/Zimmer 2016, 10f):

  1. Das freiwillige Engagement ist heutzutage zeitlich begrenzter, projektorientierter und immer weniger an eine Organisation gebunden. Die Sozialwirtschaft kann nicht mehr automatisch mit Freiwilligen rechnen, sondern muss Ressourcen investieren, um ihren Bestand an Freiwilligen zu pflegen und neue Freiwillige rekrutieren zu können. Durch den unsicheren Zugriff auf Freiwillige kommen traditionelle Organisationsmodelle ins Wanken
  2. Die finanzielle Situation der Sozialwirtschaft wurde in den letzten Jahren schwieriger. Zum einen spart die öffentliche Hand als Folge der Finanzkrise. Zum andern wurde die Finanzierung der Organisationen verändert: das Kostendeckungsprinzip wurde aufgegeben. Die Einrichtungen konkurrieren um Mittel, die der Staat oder die Nutzer selbst vergeben. Effizienz und Effektivität werden durch die „Social-Investment-Logik“ immer wichtiger. Organisationen müssen erheblich in ihr Fundraising und in ihr Management bzw. ihre Leistungsfähigkeit investieren
  3. „Down by Bureaucratization“ – so nennen die Forscher jenen Zwang zur Rechenschaftspflicht und zum permanenten Leistungsnachweis, dem die Organisationen immer stärker ausgesetzt sind, sowohl gegenüber dem Staat als auch gegenüber privaten Spendern (statt „trust me“ – „prove me“). Speziell der Staat hat sein Verhältnis zur Sozialwirtschaft verändert,  – die Beziehung wurde vermarktlicht: die öffentliche Hand sieht sich als Einkäufer sozialer Dienstleistungen. Die Leistungsverträge, die die öffentliche Hand vergibt, diktiert sie auch selbst
  4. Räume für gemeinnützige Projekte, z.B. im Kultur- oder Sportbereich, sind gerade in den Metropolen sehr knapp. Hier konkurrieren Nonprofits und die Sozialwirtschaft häufig erfolglos um den raren (öffentlichen) Raum, der in der Regel in den Städten mit maximalem Profit verkauft werden soll
  5. Niedrige Einkommen dominieren den Dritten Sektor. Personal wird reduziert, die Arbeitslast erhöht, Jobs werden in Teilzeit-Formate aufgesplittet, die Beschäftigungsverhältnisse insgesamt immer prekärer. Dies führt dazu, dass Personal immer schwieriger zu gewinnen ist und die Qualität der Dienste leidet

Das Fazit der Forscher: In den letzten Jahren wurde europaweit der Dritte Sektor erheblich geschwächt und damit auch seine Fähigkeit, soziale Dienste zu erbringen, Interessen zu vertreten, Gemeinschaft zu bilden und Mitmach-Möglichkeiten anzubieten.  Den Forschern zufolge gibt es für die Zukunft zwei mögliche Szenarien (S. 12):

Entweder der Sektor vermarktlicht noch mehr und hört irgendwann auf, ein eigenständiger „Dritter Sektor“ neben Markt und Staat zu sein. Oder es gibt eine Renaissance des Dritten Sektors und seiner Visionen. Dies würde aber voraussetzen, dass einerseits Politik und Staat diese Renaissance wollen und unterstützen und andererseits auch die Verantwortlichen im Dritten Sektor Konzepte für diesen Weg entwickeln.

Von einer solchen Aufbruchstimmung ist hierzulande leider noch nichts zu spüren, – so ist zumindest mein Eindruck. Der Dritte Sektor ist verunsichert, fühlt sich in der Defensive und ist sehr schwach, wenn es darum geht, in der Fläche Allianzen in den zivilgesellschaftlichen Raum hinein aufzubauen, um eine Bürgerbewegung zu schaffen, die die Werte der Sozialwirtschaft teilt. Der Schulterschluss wird primär mit staatlichen Akteuren gesucht und auch hier nicht aus einer Position der Stärke heraus, sondern eher aus Gründen der finanziellen Abhängigkeit. Den Blick hin zur Bürgerschaft und in das Gemeinwesen hinein gibt es immer noch viel zu selten.

Quartiersvernetzung fördern (Teil 9) – Leitfaden“Quartiersentwicklung“

Eine „Handreichung Quartiersentwicklung“ zur praktischen Umsetzung sozialraumorientierter Ansätze in der Altenhilfe  hat das Kuratorium Deutsche Altershilfe (KDA) Mitte Juni 2016 veröffentlicht.

Die Handreichung soll den lokalen Akteuren dabei helfen, Quartiere und ihre Infrastruktur so weiter zu entwickeln, dass sie altersgerecht sind und Senioren möglichst lange in ihrem Umfeld wohnen bleiben können. Von barrierefreien Wohnungen, Einkaufsmöglichkeiten in der Nähe, guten ÖPNV-Verbindungen und Begegnungsmöglichkeiten profitieren dabei nicht nur alte Menschen, sondern auch andere Quartiersbewohner (Familien, Jugendliche, Zuwanderer, Bürger mit Behinderungen usw.).

Folgende Elemente sind für den Prozess der Quartiersentwicklung wichtig und werden im Leitfaden ausführlich besprochen:

  1. Ist-Analyse des Quartiers: Zuerst müssen die Stärken und Schwächen eines Quartiers erhoben werden. Daten dafür gibt es u.a.  in der Regionaldatenbank Deutschland und im Interaktiven Regionalatlas. Aber auch die Quartiersbewohner können Orte im Quartier kartieren, die für die wichtig sind. Versorgungslagen und -defizite können über Interviews, Fragebögen und Quartiersbegehungen abgefragt werden. Ein Musterfragebogen und diverse Checklisten, um das örtliche Versorgungsangebot zu erheben, sind in der Handreichung vorhanden.
  2. Projektmanagement: Der Leitfaden bietet Hilfen zu den Themen Projektvorbereitung, -planung, – durchführung und -abschluss und enthält unterschiedliche Checklisten wie bspw. eine Checkliste „Kick-off-Veranstaltung“, auf der das Konzept der altersgerechten Quartiersentwicklung den Bewohnern eines Stadtbezirks oder Stadtteils vorgestellt wird.
  3. Kooperation und Vernetzung: Altersgerechte Quartiersentwicklung setzt auf Vernetzung im Quartier, weil kein einzelner Akteur die Aufgaben stemmen kann, die mit einem sozialraumorientierten Ansatz einhergehen. Der Leitfaden beschreibt unterschiedliche lokale Netzwerkformen und den Nutzen von Netzwerken, erklärt, wie eine Stakeholder-Analyse gemacht wird und bietet Checklisten für den Netzwerk-Aufbau und die Arbeit in Netzwerken
  4. Partizipation: Bürger sollen in die Bedarfsermittlung, Planung und Umsetzung von altersgerechten Quartieren einbezogen werden. Der Leitfaden listet auf S. 90 unterschiedliche Bürgerbeteiligungsmethoden auf, die von der Quartiersbegehung bis zum Runden Tisch, Open Space-Veranstaltungen und Zukunftswerkstätten reichen.
  5. Nachhaltigkeit und Finanzierung: Um sozialraumbezogene Konzepte erfolgreich umsetzen zu können, braucht es dem Leitfaden zufolge ein professionelles Quartiersmanagement und eine längerfristige Finanzierung. Letztere wird oft durch eine Umlage oder Pauschale finanziert, die Bewohner des betreuten Wohnens oder Mieter von Wohnungsgenossenschaften zahlen, wie bspw. im Fall der „Freien Scholle“ in Bielefeld.

Die Handreichung des KDA richtet sich an Fachleute. Obwohl auch Bürger einen wichtigen Anteil an der Quartiersentwicklung haben und oftmals Vereine oder Genossenschaften mit Quartiersprojekten beginnen, steht in dem Leitfaden eher die kommunale, in jedem Fall aber die professionelle Perspektive im Mittelpunkt.

Für mich bleibt zum Schluss die Frage ungeklärt, weshalb man das Konzept auf „altersgerechte Quartiere“ konzentriert, wenn Barrierefreiheit und inklusive Strukturen nicht nur für alte Menschen, sondern auch für alle anderen Quartiersbewohner/innen wichtig sind. In diesem Fall wäre es doch besser, gleich von vornherein eine „inklusive Quartiersentwicklung“ in den Blick zu nehmen und sich nicht strategisch und begrifflich auf eine Zielgruppe zu beschränken.

Gute Prinzipien für das Freiwilligenmanagement

Das Freiwilligenmanagement in gemeinnützigen Organisationen wird häufig an den Erkenntnissen ausgerichtet, die im betriebswirtschaftlichen Personalmanagement gesammelt wurden. Die Managementaufgaben im Umgang mit den Freiwilligen werden in die folgenden Phasen eingeteilt: Planung, Rekrutierung, Orientierung und Training, Supervision und Monitoring, Anerkennung, Verabschiedung/Trennung. Die Freiwilligentätigkeit wird in der Organisation so gehandhabt wie eine ganz gewöhnliche  betriebliche Beschäftigung.

Dieses „Arbeitsplatzmodell“ des Freiwilligenmanagements wird dem Umstand nicht gerecht, dass es häufig in den Institutionen keine ganz klar abgegrenzten Aufgaben für einen Freiwilligen gibt, sondern diese in der Praxis ausgehandelt werden zwischen dem Freiwilligen, den bezahlten Mitarbeitern, der Führungsebene und anderen Stakeholdern der Organisation. Die Freiwilligen sind hier eher „Co-Worker“ der professionellen Mitarbeiter als „Dienstleister“ (Rochester 1999). In diesem Fall muss auch das Freiwilligenmanagement den Aushandlungsprozessen zwischen Freiwilligen und Mitarbeitern Rechnung tragen.

Sibylle Studer hat die Komponenten bzw. Prinzipien eines interaktionalen Freiwilligenmanagements in einem wissenschaftlichen Aufsatz  (2015) zusammengetragen. Sie hat dafür die relevante Fachliteratur und 399 ausgefüllte Fragebögen von Freiwilligenmanagern aus schweizerischen Nonprofit-Organisationen ausgewertet.  Was ist wichtig, um im Rahmen des Freiwilligenmanagements Aushandlungsprozesse zwischen Freiwilligen und Mitarbeitern, Freiwilligen und der Führungseben der Organisation und den Stakeholdern einer Einrichtung erfolgreich zu steuern?

  • Unterschiedliche Interessen und Werte müssen ausbalanciert werden
  • Für den Einsatz und die Wertschätzung von Freiwilligen ist in der Organisation Überzeugungsarbeit zu leisten
  • Freiwillige brauchen Partizipations – und Mitbestimmungsmöglichkeiten
  • Strategisches Commitment, d.h. die Führung der Organisation muss den Einsatz von Freiwilligen befürworten, diesen fördern und in die dafür zuständigen Organisationsstrukturen investieren
  • Koordination und Austausch in Freiwilligen-Angelegenheiten über Organisationsgrenzen hinweg
  • Rollenklarheit bei Freiwilligen und bezahlten Mitarbeitern schaffen
  • Den Teamgeist in der Organisation stärken
  • Respekt und Wertschätzung der Freiwilligen fördern

(Studer 2015, S. 10 und 11). Diese Prinzipien beeinflussen die Ergebnisse des Freiwilligenmanagements laut Studer positiv. Wobei hier die Ergebnisse „Rekrutierung“ und „Erhalt“ von Freiwilligen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Lediglich die Komponenten „Partizipation und Mitbestimmung“ bleiben ohne positive Korrelation mit dem outcome des Freiwilligenmanagements, – ein Ergebnis, das Studer verwundert (ebd., S. 17). Ihr zufolge könnte eine mögliche Erklärung dafür sein, dass Freiwillige, die mitgestalten wollen, gemeinsam mit anderen Freiwilligen ihre eigenen Projekte organisieren und nicht mehr beim klassischen Ehrenamt in Organisationen mitmachen (ebd.).  Schaut man sich die Ergebnisse des Deutschen Freiwilligensurveys 2014 an, dann sieht man tatsächlich, dass der Anteil derjenigen steigt, die in selbstorganisierten Gruppen aktiv sind, und der Anteil jener sinkt, die sich in formalen Organisationen  engagieren (Freiwilligensurvey 2014, S. 522). Gleichzeitig ist im Freiwilligensurvey aber zu lesen, dass die Mehrheit der Freiwilligen ihre Mitsprachemöglichkeiten in Organisationen als gut oder sehr gut bewerten, – wobei die Älteren die Dinge positiver sehen als die Jüngeren (Freiwilligensurvey 2014, S. 526).

Laut Studer eignen sich die obigen Prinzipien sehr gut, um organisationsintern das eigene Freiwilligenmanagement auf den Prüfstand zu stellen und zu schauen, inwieweit es den Prinzipien des interaktionalen Freiwilligenmanagements gerecht wird.

Studer hat ihre Forschungsergebnisse gemeinsam mit Schnurbein in einer deutschsprachigen Studie zusammengefasst, die Umsetzungshilfen und Checklisten für Nonprofits enthält:
Studer, S./ von Schnurbein, G.: Integrierte Freiwilligenkoordination, CEPS Forschung und Praxis Bd. 9, Basel: CEPS, 2013.

Ein Manko der  ganzen Untersuchung ist, dass die Komponenten für ein interaktionales Freiwilligenmanagement nur aus Organisations- und Wissenschaftsperspektive zusammengestellt wurden. Die Freiwilligen selbst wurden nicht befragt.