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Nonprofits und der Aufbau von sozialem Kapital – Ziele für 2009

Unter sozialem Kapital versteht man die immateriellen/materiellen Ressourcen, die man aus sozialen Beziehungen gewinnen kann. Je besser und intensiver eine gemeinnützige Organisation mit anderen Menschen und Organisationen verbunden ist, desto stärker wird sie von deren Ressourcen profitieren können. Soziales Kapital wird langsam zu einem Thema in amerikanischen Blogs, die sich mit dem Nonprofit-Sektor befassen.

Vor dem Hintergrund der internationalen Finanzkrise, die amerikanische Nonprofits besonders hart trifft, wird jenes Kapital entdeckt, dass nicht aus Finanzmärkten, sondern aus menschlichen Beziehungen gezogen werden kann. Bei Beth Kanther heißt es: „Invest in Social Capital . It will be the only growing market in 2009″.

Michael Gilbert von den Nonprofit Online News thematisiert, dass gemeinnützige Organisationen sehr häufig das Ausmaß des sozialen Kapitals, über das sie verfügen, gar nicht genau kennen, weil bestehende Kontakte und Beziehungen nicht richtig ausgewertet werden. Zumeist wird nur eine Dimension eines Stakeholders wahrgenommen (des freiwilligen Helfers, des Spender usw.) und andere Kompetenzen und Handlungsoptionen, die er bietet, ausgeblendet. Gilbert fordert, sich im Jahr 2009 ganz auf die Entdeckung, die Pflege und den Aufbau von sozialem Kapital zu konzentrieren:

„We are sitting on top of social assets that we often ignore in the good times. We can no longer afford to do that. We must turn our attention, our resources, and our strategies to social capital. We must uncover the social capital we have, we must use it and nurture it, and we must grow more of it.“

Wichtig ist, dass gemeinnützige Organisationen diese Aufgabe nicht planlos angehen und es dem Zufall oder dem muddling through überlassen, wie gut der Aufbau von sozialem Kapital gelingt. Vielmehr muss dieses Ziel strategisch verankert werden und zwar auf allen Organisationsebenen, angefangen vom Dachverband bis hinunter zur Hilfseinrichtung vor Ort: „Social capital must be the strategic mantra of our organizations“, wie Gilbert formuliert.

Speziell die Einrichtungen vor Ort spielen beim Aufbau von Netzwerken eine wichtige Rolle, die unbedingt gestärkt werden muss. Dies kollidiert allerdings mit der Tendenz, die seit längerem im wohlfahrts-
verbandlichen Bereich zu beobachten ist: dass nämlich die Einrichtungen vor Ort immer häufiger als selbstständige Betriebe geführt werden, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und von weiteren verbandlichen Aufgaben (wie Lobbying, Integrativen Funktionen usw.) befreit sind.

Es hängt dann vom Engagement der örtlichen Einrichtungsleitung ab, wie sehr man sich um Freiwillige bemüht und wie stark der Netzwerkaufbau mit dem lokalen Umfeld vorangetrieben wird. In den Verbänden gibt es deshalb die Forderung, die Öffnung zur Bürgerschaft und die Förderung des freiwilligen Engagements als verbandliche Ziele festzuschreiben. Nur so könne das bürgerschaftliche Engagement aus der randständigen Zone ins Zentrum rücken und eine erfolgreiche Vernetzung zwischen der Nonprofit-Organisation und ihrem Umfeld erzielt werden (Pott im BBE-Newsletter Nr. 25) .

Neue Ziele im verbandlichen Leitbild reichen aber nicht aus, um den Aufbau von sozialem Kapital voranzutreiben. Man benötigt auch die passenden Instrumente für deren Umsetzung. Gilbert fordert, alle IuK-Technologien und Managementmethoden, die eine gemeinnützige Organisation benutzt, daraufhin zu hinterfragen, ob sie der Pflege und dem Aufbau von Beziehungen dienen oder ob sie Beziehungen behindern, belasten, zerstören.

Sein Ratschlag lautet u.a.:

  1. Technologien und Methoden, die soziales Kapital beeinträchtigen, sofort einzustellen. Dazu gehören z.B. Kommunikationsabläufe, die Hürden aufrichten und den Dialog mit den Stakeholdern stören, statt ihn zu erleichtern.
  2. In Technologien, die soziales Kapital zwar nicht beeinträchtigen, aber auch nicht weiter voranbringen, nicht weiter zu investieren.
  3. Technologien und Methoden zu fördern, die soziale Beziehungen aufbauen und sichtbar machen können. Gilbert zielt hier auf Web 2.0-Technologien bzw. Social Media ab. Sie seien zwar nicht der einzige Weg, wie Beziehungen zwischen Menschen aufgebaut werden können. Aber im Unterschied zu anderen Medien sind die Beziehungen im Internet gut sichtbar und dementsprechend gut zu erheben und zu nutzen.

Aus meiner Sicht ist eine breite und intensive Vernetzung zwischen einer Nonprofit-Organisation und ihrem sozialen Umfeld (das dank Internet nicht auf einen Ort beschränkt bleiben muss) unabdingbar, um den Charakter einer gemeinnützigen Einrichtung zu erhalten. Denn das Besondere an Nonprofits sind nicht ihre sozialen Dienstleistungen – diese können in den meisten Fällen auch von gewerblichen oder staatlichen Trägern erbracht werden. Das Besondere sind vielmehr ihre Verbindungen zur Bürgerschaft, aus der Nonprofits ihre Energien und ihre Legitimation beziehen.

Wenn diese Verbindung zur Gesellschaft abreißt, kann eine Nonprofit-Organisation mit staatlicher Hilfe zwar weiterbestehen, aber sie verliert einen wichtigen Teil ihrer Identiät. Nämlich jenen, der darin besteht, eine Botschaft weiterzutragen und gemeinsam mit anderen an der Lösung von gesellschaftlichen Missständen zu arbeiten.

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Finanzkrise und die Perspektiven für Nonprofit-Organisationen

Sind die Folgen der Finanzkrise eine Bedrohung oder eine Chance für Nonprofits?, so lautet die Frage der ersten Nonprofit-Blogparade, für die noch bis zum 5.11. Beiträge geschrieben werden können.

Meines Erachtens bedeutet die Finanzkrise beides für gemeinnützige Organisationen: sie ist eine Bedrohung, weil sie negative Auswirkungen auf die Finanzen von Nonprofits hat. Und sie beinhaltet die Chance zum Umsteuern.

Hier in Deutschland wurden noch nicht viele Verlustfälle im Nonprofit-Sektor öffentlich. Vielleicht halten sich die Träger aber auch mit Informationen diesbezüglich zurück. Ähnlich wie in Großbritannien, wo aufgrund von anonymen Verbandsumfragen feststeht, dass mindestens 120 Mio. Pfund von gemeinnützigen Organisationen bei isländischen Banken liegen, die betroffenen Organisationen aber nicht an die Öffentlichkeit gehen, um ihre Marke und die Spendenbereitschaft der Menschen nicht zu gefährden. Was den Guardian zu der Frage animiert, weshalb Nonprofits so zurückhaltend informieren, obwohl sie von öffentlichen Geldern und privaten Spenden leben, d.h. die Öffentlichkeit ein Recht auf Auskunft und Transparenz hätte?

Obwohl also die Summe spekulativ angelegter und damit gefährdeter Mittel von hiesigen Nonprofits nicht bekannt ist, muss man von Verlusten und einem gewissen Spendenrückgang ausgehen. Die Frage ist, wie gemeinnützige Organisationen auf diese Situation reagieren sollen. Mein Vorschlag: mit einer stärkeren Öffung nach außen bzw. zur Gesellschaft hin. Hier gilt es, die Ressourcen der Stakeholder – und keineswegs nur die monetären – zu entdecken und für die Organisation zu gewinnen. Eine knappe Mittelausstattung bietet die Chance, sich intensiv mit dem Umfeld und allen Interessierten zu vernetzen, um von den Handlungsmöglichkeiten der Stakeholder zu profitieren. Dies würde die zivilgesellschaftliche Rolle von gemeinnützigen Organisationen stärken. Web 2.0 bzw. Social Media-Tools helfen beim Aufbau von Netzwerken und dem Dialog mit den Stakeholdern.

Voraussetzung einer solchen Strategie ist allerdings, dass gemeinnützige Träger bereit sind, die Ressourcen von Stakeholdern wertzuschätzen und anzunehmen. Derzeit gilt ihre Wertschätzung hauptsächlich den Spenden. Nonprofits fragen ihre Stakeholder zumeist nach Geld, aber nur ganz selten nach Ideen. Oder wie Seth Godin es formuliert: Nonprofits „are good at asking for money, and that’s what they measure (…) They get in a habit of doing one thing (pay, pay, pay!) and they forget that this has a real cost. Ask enough times and people will shut you out.“

Ihr Selbstverständnis als professionelle Dienstleister (dies trifft insbesondere auf die sozialen Dienste zu) erschwert es ihnen, Ideen und Anregungen von außen anzunehmen. Denn Profis müssen von Laien eigentlich nichts lernen, – so die dominante Haltung, weil ihre Profession sie mit dem notwendigen Wissen ausstattet. Dass dieses Selbstbild nicht die optimalen Voraussetzungen bietet, um die Schätze der Stakeholder zu heben, ist naheliegend.

Von genau diesem Selbstbild aber ist es abhängig, ob Nonprofits ihr Angewiesen-Sein auf die Gesellschaft erkennen, oder ob sie weiterhin hauptsächlich auf den Staat als stärksten Partner schielen. Die Turbulenzen, die mit der Finanzkrise und dem wirtschaftlichen Abschwung einhergehen, werden sicher von jenen gemeinnützigen Organisationen am besten überwunden werden, die sich der Gesellschaft zuwenden und den Austausch mit ihr suchen.

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