Alle Artikel von Brigitte Reiser

Web 2.0 und das Zögern gemeinnütziger Organisationen

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Von Ole Seidenberg, dem SocialBlogger , kommt die Frage für die dritte Runde der Nonprofit-Blogparade:
“Welche Kehrseiten des Web 2.0-Hypes gilt es zu beachten, insbesondere für den Nonprofit-Sektor?”

In meiner Antwort will ich untersuchen, welche “Kehrseiten” (oder nennen wir es lieber “Herausforderungen”) des Netzes von Organisationen als besonders irritierend wahrgenommen werden.

Dazu die erste Feststellung: das Internet ist ein neuer öffentlicher Raum. Und wie alle öffentlichen Räume birgt es Gefahren und Chancen. Die Gefahren gehen von destruktiven Nutzern, staatlichen Überwachungs- und Kontrollversuchen, mangelhafter Datensicherheit, rufschädigenden Inhalten usw. aus. Die Chancen des Internets liegen in der Vernetzung mit anderen Nutzern und im Gewinn von Ressourcen wie Ideen, Unterstützung und finanziellen Mitteln usw.

Was Menschen und Organisationen vor dem digitalen öffentlichen Raum zurückschrecken lässt und Ängste hervorruft, ist folgendes:

Der Verlust an Intimität. Wer öffentlich im Internet agiert, erreicht potentiell Tausende von Nutzern, wildfremde Menschen in fremden Städten, fremden Ländern. Dies produziert Ängste, weil man den vergleichsweise kleinen geschützten Raum verlässt, in dem man bisher agierte. Dieses Überschreiten der Grenze zwischen innen und außen, zwischen Vertrautem und Fremdem fällt auch traditionellen Nonprofit-Organisationen schwer, die sich bisher hauptsächlich in ihrem angestammten Milieu bewegten, sei es kirchlich, gewerkschaftlich, oder ökologisch orientiert.

Das Sichtbarwerden von Beziehungen . Während in der realen Welt die Beziehungsstrukturen zwischen Menschen und Organisationen für den Einzelnen nicht transparent sind – er hat hier nur einen begrenzten Überblick- werden im Internet Beziehungsstrukturen erheblich durchsichtiger. Man erkennt leichter, wer mit welcher Organisation verbunden ist (also zweiseitige Verhältnisse) und auch die Verbindungen der Nutzer untereinander. Die Sichtbarkeit von Beziehungen lässt Vergleiche zwischen den Netzwerken von gemeinnützigen Organisationen zu. Und damit auch Vergleiche über die Integrations-, Akquise- und Zukunftsfähigkeit eines gemeinnützigen Trägers.

Die Angst vor dem Fremden. Während man im eigenen Umfeld die Menschen und ihre Reaktionen im allgemeinen ganz gut einschätzen kann, verliert man diese Sicherheit im Umgang, sobald fremde Menschen aus fremden Milieus auftreten. Dann überkommt viele die Angst vor einer vermeintlich feindlichen Umwelt und es wächst die WIR/UND DIE ANDEREN-Haltung. Die Angst vor dem Fremden existiert auch in Nonprofit-Organisationen, die befürchten, dass fremde Milieus und Botschaften ihre Identität bedrohen könnten.

Die öffentliche Kritik. Mit Kritikern hat man als Individuum und Organisation immer zu tun. Es ist allerdings ein Unterschied, ob diese Kritik in einem zahlenmässig begrenzten Raum oder im Internet vorgetragen wird. Im ersten Fall erfährt von dieser Kritik vielleicht eine Mitgliederversammlung mit 50 Personen. Im zweiten Fall ein Nutzerkreis, der in die Tausende gehen kann und der die Kritik auch selbst noch weiterverbreitet. Eine Organisation braucht Selbstvertrauen und ein gewisses Mass an Coolness, um sich dieser Kritik bewusst auszusetzen. Wer allerdings glaubt, er könne der Kritik entgehen, wenn er offline bleibt, täuscht sich. Die Nutzer reden so oder so im Netz über einen selbst.

Die Folgen für die Organisation . Wer sich für Social Media entscheidet und einen langfristigen Dialog mit den eigenen Stakeholdern aufbauen möchte, muss deren Fragen und Anregungen ernst nehmen. Man kann nicht pauschal Dinge ablehnen, sondern muss diskussionsbereit bleiben und Gründe für die eigene Haltung nennen, die wiederum von den Nutzern hinterfragt werden wird. So ergibt sich eine Machtverschiebung hin zu den Nutzern: während in der Vergangenheit die Nonprofit-Organisation mit ihren Publikationsmöglichkeiten die Rolle des Senders innehatte und die Adressaten die Rolle des Empfängers, können Stakeholder mit Hilfe von Social Media ihre Standpunkte sehr leicht selbst veröffentlichen. Und müssen dementsprechend ernst genommen werden.

Gerald Czech vom Redcross Sociologist-Blog weist auf einen weiteren Aspekt hin, der gemeinnützige Organisationen vor dem Internet zögern lässt: nämlich auf die Tatsache, dass Teile der Klientel von Nonprofit-Organisationen im Sozialbereich gar nicht im Netz vertreten sind. Menschen mit niedrigen Bildungsabschlüssen, geringem Haushaltseinkommen, Menschen über 70 Jahre und speziell viele Menschen in Ostdeutschland zählen zu den Offlinern. Auch Frauen sind nicht so häufig online wie Männer (vgl. (N)ONLINER-Atlas 2008 ).

Es existiert ein digitaler Graben in Deutschland, aber die Schlussfolgerung daraus darf nicht heißen, dass gemeinnützige Organisationen auf den Einsatz von Social Media verzichten sollten. Im Gegenteil: eine ihrer Aufgaben müsste nun sein, ihre Klientel für das Internet fit zu machen. Weil es dafür aller Wahrscheinlichkeit keine ausreichenden öffentlichen Mittel gibt, müssen Nonprofits daran gehen, für diese Aufgabe verstärkt Ehrenamtliche zu rekrutieren. Es geht also um eine Ausweitung des Aufgabenkatalogs für Nonprofits über soziale Dienstleistungen hinaus. Und zwar in Richtung eines Empowerments von Klienten, die in die Lage versetzt werden müssen, an der neuen digitalen res publica teilzunehmen.

Selbstverständlich lastet diese Verantwortung nicht allein auf den Schultern der freien Wohlfahrtspflege, sondern primär auf dem Bildungssystem. Aber auch die freie Wohlfahrtspflege ist als Akteur gefragt, weil sie in Kontakt mit Menschen kommt, die zu anderen gesellschaftlichen Systemen häufig keinen Zugang mehr haben.

Zu diesem Zweck könnten Nonprofits im Sozialsektor eine gemeinsame Plattform ähnlich wie Codekindness.org schaffen, die freiwillige IT-Helfer rekrutiert oder in bestehenden Freiwilligenbörsen die IT-Schulung für Klienten mitaufnehmen. Übrigens kann auf diesem Weg auch nach IT-Unterstützung für Nonprofits selbst gesucht werden, zumindest für kleine Organisationen und Initiativen , die sich einen gewerblichen Dienstleister nicht leisten können.

Fazit: es gibt für Nonprofits trotz aller “Kehrseiten”, die das Netz bietet, keinen Weg zurück in eine internetlose Zeit, sondern nur den Weg voran, den sie gemeinsam mit ihren Stakeholdern gehen sollten. Oder wie Li/Bernoff es formulieren: “You cannot ignore this trend. You cannot sit this one out (…) You may go a little slower or a little faster, but you have to move forward ” (2008, 75 ).

Nonprofits und der Aufbau von sozialem Kapital – Ziele für 2009

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Unter sozialem Kapital versteht man die immateriellen/materiellen Ressourcen, die man aus sozialen Beziehungen gewinnen kann. Je besser und intensiver eine gemeinnützige Organisation mit anderen Menschen und Organisationen verbunden ist, desto stärker wird sie von deren Ressourcen profitieren können. Soziales Kapital wird langsam zu einem Thema in amerikanischen Blogs, die sich mit dem Nonprofit-Sektor befassen.

Vor dem Hintergrund der internationalen Finanzkrise, die amerikanische Nonprofits besonders hart trifft, wird jenes Kapital entdeckt, dass nicht aus Finanzmärkten, sondern aus menschlichen Beziehungen gezogen werden kann. Bei Beth Kanther heißt es: “Invest in Social Capital . It will be the only growing market in 2009″.

Michael Gilbert von den Nonprofit Online News thematisiert, dass gemeinnützige Organisationen sehr häufig das Ausmaß des sozialen Kapitals, über das sie verfügen, gar nicht genau kennen, weil bestehende Kontakte und Beziehungen nicht richtig ausgewertet werden. Zumeist wird nur eine Dimension eines Stakeholders wahrgenommen (des freiwilligen Helfers, des Spender usw.) und andere Kompetenzen und Handlungsoptionen, die er bietet, ausgeblendet. Gilbert fordert, sich im Jahr 2009 ganz auf die Entdeckung, die Pflege und den Aufbau von sozialem Kapital zu konzentrieren:

“We are sitting on top of social assets that we often ignore in the good times. We can no longer afford to do that. We must turn our attention, our resources, and our strategies to social capital. We must uncover the social capital we have, we must use it and nurture it, and we must grow more of it.”

Wichtig ist, dass gemeinnützige Organisationen diese Aufgabe nicht planlos angehen und es dem Zufall oder dem muddling through überlassen, wie gut der Aufbau von sozialem Kapital gelingt. Vielmehr muss dieses Ziel strategisch verankert werden und zwar auf allen Organisationsebenen, angefangen vom Dachverband bis hinunter zur Hilfseinrichtung vor Ort: “Social capital must be the strategic mantra of our organizations”, wie Gilbert formuliert.

Speziell die Einrichtungen vor Ort spielen beim Aufbau von Netzwerken eine wichtige Rolle, die unbedingt gestärkt werden muss. Dies kollidiert allerdings mit der Tendenz, die seit längerem im wohlfahrts-
verbandlichen Bereich zu beobachten ist: dass nämlich die Einrichtungen vor Ort immer häufiger als selbstständige Betriebe geführt werden, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und von weiteren verbandlichen Aufgaben (wie Lobbying, Integrativen Funktionen usw.) befreit sind.

Es hängt dann vom Engagement der örtlichen Einrichtungsleitung ab, wie sehr man sich um Freiwillige bemüht und wie stark der Netzwerkaufbau mit dem lokalen Umfeld vorangetrieben wird. In den Verbänden gibt es deshalb die Forderung, die Öffnung zur Bürgerschaft und die Förderung des freiwilligen Engagements als verbandliche Ziele festzuschreiben. Nur so könne das bürgerschaftliche Engagement aus der randständigen Zone ins Zentrum rücken und eine erfolgreiche Vernetzung zwischen der Nonprofit-Organisation und ihrem Umfeld erzielt werden (Pott im BBE-Newsletter Nr. 25) .

Neue Ziele im verbandlichen Leitbild reichen aber nicht aus, um den Aufbau von sozialem Kapital voranzutreiben. Man benötigt auch die passenden Instrumente für deren Umsetzung. Gilbert fordert, alle IuK-Technologien und Managementmethoden, die eine gemeinnützige Organisation benutzt, daraufhin zu hinterfragen, ob sie der Pflege und dem Aufbau von Beziehungen dienen oder ob sie Beziehungen behindern, belasten, zerstören.

Sein Ratschlag lautet u.a.:

  1. Technologien und Methoden, die soziales Kapital beeinträchtigen, sofort einzustellen. Dazu gehören z.B. Kommunikationsabläufe, die Hürden aufrichten und den Dialog mit den Stakeholdern stören, statt ihn zu erleichtern.
  2. In Technologien, die soziales Kapital zwar nicht beeinträchtigen, aber auch nicht weiter voranbringen, nicht weiter zu investieren.
  3. Technologien und Methoden zu fördern, die soziale Beziehungen aufbauen und sichtbar machen können. Gilbert zielt hier auf Web 2.0-Technologien bzw. Social Media ab. Sie seien zwar nicht der einzige Weg, wie Beziehungen zwischen Menschen aufgebaut werden können. Aber im Unterschied zu anderen Medien sind die Beziehungen im Internet gut sichtbar und dementsprechend gut zu erheben und zu nutzen.

Aus meiner Sicht ist eine breite und intensive Vernetzung zwischen einer Nonprofit-Organisation und ihrem sozialen Umfeld (das dank Internet nicht auf einen Ort beschränkt bleiben muss) unabdingbar, um den Charakter einer gemeinnützigen Einrichtung zu erhalten. Denn das Besondere an Nonprofits sind nicht ihre sozialen Dienstleistungen – diese können in den meisten Fällen auch von gewerblichen oder staatlichen Trägern erbracht werden. Das Besondere sind vielmehr ihre Verbindungen zur Bürgerschaft, aus der Nonprofits ihre Energien und ihre Legitimation beziehen.

Wenn diese Verbindung zur Gesellschaft abreißt, kann eine Nonprofit-Organisation mit staatlicher Hilfe zwar weiterbestehen, aber sie verliert einen wichtigen Teil ihrer Identiät. Nämlich jenen, der darin besteht, eine Botschaft weiterzutragen und gemeinsam mit anderen an der Lösung von gesellschaftlichen Missständen zu arbeiten.

Staat und Freie Wohlfahrtspflege – wie kommen freie Träger aus der Defensive?

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Viele der gemeinnützigen Dienstleister im Sozialbereich fühlen sich gegenüber staatlichen Akteuren in der Defensive . Als belastend werden die eigene finanzielle Abhängigkeit, die Regulierungsaktivitäten des Staates und der schwindende Einfluss der freien Träger auf Politik und Verwaltung wahrgenommen.

Das Verhältnis zwischen Staat und Freier Wohlfahrtspflege wird häufig nicht als Partnerschaft auf Augenhöhe, sondern als ungleichgewichtige Beziehung empfunden. Dies war Thema meines letzten Blogbeitrages .

Wie kann sich die Freie Wohlfahrtspflege aus dieser Defensivposition befreien?

Schritt 1: Die freien Träger müssen sich ihrer Ressourcen und Potentiale bewusst werden.

In der Öffentlichkeit werden soziale Dienste als Organisationen wahrgenommen, die unter chronischem Geldmangel leiden. Diese Botschaft wird von den freien Trägern seit Jahrzehnten beständig wiederholt und hat sicherlich eine gewisse Berechtigung. Dennoch führt diese Fixierung auf monetäre Ressourcen dazu, dass andere Ressourcen unterbewertet werden und Verteilungsdiskussionen überwiegen.

Dabei hat nicht alles, was in Nonprofits geleistet wird, mit Geld zu tun. Vieles hängt mit Empathie zusammen, die unbezahlbar ist. Aber diese Potentiale von sozialen Trägern treten in den Hintergrund. In der Öffentlichkeit werden die Einrichtungen als Organisationen wahrgenommen, die immer nur den Mangel verwalten statt aus der Fülle zu schöpfen.

Dieses öffentliche Bild ist tragisch und kontraproduktiv, weil es mitverantwortlich ist für das defensive Selbstverständnis der freien Träger. Wer jeden Tag hört, dass er eigentlich keine oder zuwenig Mittel hat, der glaubt nicht mehr an seine eigenen Stärken oder unterbewertet sie zumindest.

Abhilfe kann hier nur dadurch geschaffen werden, dass Nonprofits sich auf ihre nicht-monetären Ressourcen und Stärken besinnen, – und in der Öffentlichkeit und speziell der Politik gegenüber auch von diesen Stärken reden. Dies setzt voraus, dass man die eigenen Stärken schätzt und nicht abwertet, weil sie vielleicht weniger messbar sind und weniger angesagt als andere.

Schritt 2: Die freien Träger brauchen ein klares Profil und klare Ziele

Durch die gesetzlichen Vorgaben für die sozialen Dienste gleichen sich die Profile der Träger einander an.

Die Einrichtungen vor Ort werden immer stärker betriebswirtschaftlich geführt und geben die Aufgabe der Interessenvertretung der eigenen Klientel an die Dachverbände ab. Letztere stehen vor der Herausforderung, die verbandliche Programmatik in den immer selbstständiger werdenden Einrichtungen durchzusetzen (Möhring-Hesse 2008).

Wenn die gemeinnützigen Einrichtungen aber in der Fläche immer unabhängiger von der verbandlichen Botschaft werden, dann schwächt dieses ihre Position als unverwechselbarer Anbieter gegenüber dem Staat. Denn soziale Dienstleister gibt es – auch im gewerblichen Bereich – genug. Es besteht für die öffentliche Hand dann keine Notwendigkeit, auf freie Träger zurückzugreifen, wenn diese keinen Mehrwert gegenüber den Gewerblichen bieten.

Eine klare Botschaft – "Who are we and what do we stand for" (Carson)- ist Voraussetzung für selbstbewusstes Handeln gegenüber staatlichen Trägern. Greenpeace zeigt, wie erfolgreich "high-profil groups" agieren können, ohne sich dabei aus der Kooperation mit der öffentlichen Hand zu verabschieden.

Schritt 3: Die freien Träger müssen nach außen hin stärker kommunizieren und sich vernetzen

Im letzten Jahrzehnt konzentrierte sich die freie Wohlfahrtspflege stark auf innere Reformen und auf ihre wirtschaftlichen Probleme angesichts der Sparpolitik der öffentlichen Träger. Darüber geriet der Austausch mit den nicht-staatlichen Stakeholdern und hier insbesondere der Bürgerschaft in den Hintergrund.

Es wird Zeit, dass sich die freie Wohlfahrtspflege in eine Kommunikations- und Transparenzoffensive stürzt, denn gute und breite Beziehungsnetzwerke verschaffen Nonprofits neue Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten. Das Internet kann beim Beziehungsaufbau und der Pflege helfen.

An anderer Stelle habe ich berichtet, dass erfolgreiches Netzwerken auch mit der Mittelausstattung einer Organisation zusammenhängt (mehr dazu hier ). Und gemeinnützige Organisationen aufgrund ihrer prekären Mittelausstattung nicht zu den besten Netzwerkern gehören. Hier kann man einwenden, dass unentdeckte und unterbewertete Ressourcen in Nonprofits vorhanden sind und die subjektive Ressourceneinschätzung in vielen Fällen schlechter ist als die objektive Ressourcenlage.

Schritt 4: Die freien Träger müssen ihr Wissen verstärkt in die öffentliche Diskussion einbringen und besser vermarkten

Soziale Dienste sammeln täglich kostbares Wissen über die Vor- und Nachteile sozialer Programme und die Problemlagen der Bevölkerung. Dieses Wissen fließt nicht mehr an staatliche Institutionen zurück. Denn die freien Träger unterliegen zwar einer Berichtspflicht, aber die öffentliche Hand will diese Berichte in Form von Kennzahlen. Die komplexe Realität in den sozialen Diensten kann aber in Kennzahlen nicht abgebildet werden (vgl. Möhring-Hesse 2008).

Die Folge: Die freien Träger besitzen dadurch Wissen, über das der Staat nicht verfügt. Sie verbessern damit potentiell ihre Machtposition. Und sie erhalten die Möglichkeit, ihre in der Praxis gesammelten Erfahrungen öffentlich zu machen und sich die Bürgerschaft als Verbündete aufzubauen.

Dafür müsste die freie Wohlfahrtspflege aber aktiver im Internet sein und sich stärker gemeinsam – über Trägergrenzen hinweg – präsentieren. Das Wissen der Verbände hat nur dann strategischen Wert, wenn es öffentlich gemacht wird und nicht nur in Fachzirkeln kursiert. Schon vor einiger Zeit bemängelte Christian Kreutz , dass es keine öffentlichen Wissenssammlungen von Nonprofits im Rahmen von Wikis gibt. Am Beispiel von Entwicklungshilfeorganisationen zeigt er auf, dass alle über ein eigenes "information silo" verfügen. Schade, wie hier Aufklärungs- und Lobbyingmöglichkeiten ungenutzt bleiben, weil Wissen nicht transparent gemacht wird.