Kategorie-Archiv: soziales Kapital

NPO-Blogparade: Nonprofits und ihre Verwaltungskosten

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In der 5. Runde der Nonprofit-Blogparade fragt Sebastian Schwiecker von Helpedia , warum die Höhe der Verwaltungskosten bei spendensammelnden Organisationen so oft im Mittelpunkt der öffentlichen Debatte steht.

Welche Gründe sind für diesen "öffentlich praktizierten Verwaltungskostenfetischismus" (Sprengel u.a. 2003 ) verantwortlich?

1. Spender wünschen sich Nonprofits, die nichts kosten. Die Spenden sollen zu 100% bei den Bedürftigen und Hilfesuchenden ankommen. Dass die Organisation der Hilfe zwangsläufig Geld kostet, wird verdrängt.

2. Der Staat seinerseits will Nonprofits, die möglichst wenig kosten. Für die sozialen Dienste, die sie im Auftrag des Staates erbringen, werden sie vergütet. Für die Kosten der Organisationsverwaltung selbst fühlt sich der Staat nicht zwingend verantwortlich.

3. Nonprofits ihrerseits tabuisieren die Verwaltungskosten. Intern haben sie die “low pay, make do, and do without” -Haltung verinnerlicht. Nach außen nehmen sie am Wettbewerb um die niedrigsten Verwaltungskosten teil und gehen häufig mit dem 100%-Versprechen an die Öffentlichkeit. Die "low pay, make do, and do without"-Haltung hat tragische Folgen für das Selbstverständnis und das Selbstwertgefühl von gemeinnützigen Organisationen. Sie befördert die Überzeugung der Mitarbeiter, dass ihre Arbeit nichts wert sei, weil niemand bereit ist, ausreichend dafür zu bezahlen und alle nur nach Kostenreduktion rufen.

4. Experten suchen derweil nach dem idealen Verwaltungskostenanteil. Sie fragen , welchen Mitteleinsatz eine gemeinnützige Einrichtung benötigt, um ihre Ziele erreichen zu können. Entsprechende Effektivitäts-
überlegungen lassen außer acht, wie unterschiedlich die Situation von Nonprofits ist und wie unterschiedlich komplex ihre Aufgaben sind. Wo eine intensive Abstimmung mit örtlichen Partnern notwendig ist und Klienten nur unwillig kooperieren, fallen die Aufwendungen für Kommunikation, Beratung, Fortbildung etc. höher aus als in weniger komplexen Projekten.

5. Nonprofits sollten sich für die unergiebige Verwaltungskostendebatte nicht länger einspannen lassen. Statt aus der Defensive heraus zu argumentieren, sollten sie zeigen, welche Werte der Dritte Sektor produziert und wie wichtig seine Funktionen für unsere Gesellschaft sind. Nonprofits sollten sich ihrer weiteren Verbetriebswirtschaftlichung entgegenstemmen und zeigen, dass die Arbeit mit Menschen vor allen Dingen eines kostet: viel Zeit. Denn Menschen suchen Zuwendung und nicht die Abfertigung im Minutentakt.

6. Je offensiver Nonprofit-Organisationen ihre Rolle als Interessenvertreter, integrative Instanzen und Förderer der Partizipation auf lokaler Ebene praktizieren, desto höher werden ihre allgemeinen Verwaltungskosten sein bzw. ihre nicht-projektgebundenen Ausgaben für Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Organisationsentwicklung usw. Was manch einer kritikwürdig findet, macht aus meiner Sicht Sinn. Denn die Rolle von Nonprofits erschöpft sich nicht in der Erbringung (sozialer) Dienstleistungen. Ihre Aufgabe ist es, funktionierende Nachbarschaften und Gemeinschaften aufzubauen und Menschen zur Partizipation zu ermuntern. Sie bilden die Infrastruktur der Zivilgesellschaft, in deren Rahmen Menschen ihre sozialen und politischen Bürgerrechte wahrnehmen. Die Rolle von Nonprofits reicht also weit über einzelne Projekte und ihre Bedeutung weit über die Diskussion von Verwaltungskostenanteilen hinaus:

"..political and social citizenship rights now hinge more than ever on the capacity of nonprofit organizations: They are on the front lines of public services delivery and they provide a vehicle by which millions of people participate in the concernes of their community and advocate in the political arena" (Rathgeb Smith, 2008 ).

Update 23.3.09: Eine Reihe von Entwicklungsorganisationen haben einen gemeinsamen Neun-Punkte-Plan zum Thema ‘Umgang mit Spenden’ verabschiedet, in dem sie sich zu mehr Transparenz verpflichten und zu einer offensiveren Haltung hinsichtlich der Verwaltungskosten. Mehr bei Social-Times-news:
http://tinyurl.com/cub489.

Die Koproduktion von Dienstleistungen – wie können Profis und Bürger zusammenarbeiten?

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Schon immer waren Bürger in ihrer Rolle als Klienten, Ehrenamtliche, Unterstützer und Entscheider an der Produktion sozialer Dienstleistungen beteiligt.

Ihre bedeutende Rolle als Koproduzenten, die wichtige Ressourcen in Form von Zeit, Geld, Wissen und Unterstützung in den Produktionsprozess einspeisen, spiegelt sich aber nicht in den Managementpraktiken im öffentlichen oder gemeinnützigen Sektor wider. Bei den professionellen Dienstleistern dominieren Ansätze, welche die Organisation mit ihren Strukturen und Abläufen in den Mittelpunkt stellen. Und nicht die Beziehungen zu den Menschen und Organisationen, mit denen eine gemeinnützige Einrichtung verbunden ist. Die Bedeutung des sozialen Kapitals – des Mehrwerts, den man aus sozialen Beziehungen schöpfen kann – wird immer noch unterschätzt.

Allerdings wird die Zukunft hier einen Wandel bringen. Die Vernachlässigung jener Ressourcen, die aus den Beziehungen zu Stakeholdern zu gewinnen sind, wird sich eine gemeinnützige Organisation nicht mehr leisten können. Angesichts der Situation der öffentlichen Haushalte liegt eine Hinwendung zu den Ressourcen der Bürgerschaft nahe. Gefragt sind nicht nur Spenden, sondern die aktive Mithilfe und das Wissen der Bürger. Eine Einrichtung kann dadurch ihren Problemlösungsspielraum erheblich erweitern. Was sehr wichtig ist, wenn monetäre Ressourcen knapp sind und Geld allein gar nicht zum Ziel führen würde.

Die Koproduktion von Leistungen durch professionelle Einrichtungen und Bürgerhelfer wird auch durch Social Media befördert werden. Über das Internet können die Stakeholder einer gemeinnützigen Einrichtung an der Konzeption und Umsetzung von Leistungen mitwirken. In der Internetszene heißt die Vision ‘ peer production ‘: darunter versteht man, dass Akteure auf Augenhöhe zusammenarbeiten, Lösungen entwickeln und gemeinsam das Ergebnis verantworten.

Tony Bovaird analysiert in einem Aufsatz aus dem Jahr 2007 , welche Formen der Koproduktion von Dienstleistungen es gibt bzw. wie die professionellen Vertreter einer NPO und Bürger zusammenarbeiten können:

  • Die gemeinnützige Organisation kann die Planung von Leistungen übernehmen und in der Umsetzungsphase mit Bürgern zusammenarbeiten (Beispiel: freiwillige Helfer arbeiten in Sozialeinrichtungen mit und unterstützen die Arbeit der Professionellen).
  • Die Umsetzung der von professioneller Seite erstellten Konzepte kann auch ganz den Bürgern übertragen werden (Beispiel: Beratung durch Ehrenamtliche auf der Basis professioneller Richtlinien).
  • Alternativ kann schon die Planung von Leistungen gemeinsam mit Bürgern erfolgen. Und die Umsetzung den Profis obliegen. Ein prominentes Beispiel im öffentlichen Sektor sind hier die Bürgerhaushalte: Bürger machen Vorschläge für die Haushaltsplanung, die öffentliche Hand setzt die Vorschläge um (oder auch nicht).
  • Eine weitere Möglichkeit der Koproduktion: die Bürger werden sowohl in die Planung- als auch in die Umsetzung mit einbezogen. (Beispiel: Runde Tische im Stadtteil unter Beteiligung professioneller Nonprofits und Bürgern. Der Runde Tisch entwirft ein Konzept, das auch gemeinsam ungesetzt wird. Weiteres Beispiel: Krankenpflegevereine, die Sozialstationen mit ihrer Mithilfe unterstützen und diese auch inhaltlich begleiten)
  • Schließlich kann die Planung in Form einer Koproduktion von Profis und Unterstützern erfolgen, die Umsetzung aber allein von Bürgern vorgenommen werden (Beispiel: gemeinsame Planung eines Stadtteilcafés, das dann von Bürgern betrieben wird).

Wichtig für eine erfolgreiche Koproduktion von Professionellen und Bürgerhelfern ist, dass beide Seiten einander vertrauen: die Bürger den fachlichen Ratschlägen der professionellen Helfer und die Profis den Kompetenzen und Selbstbestimmungsrechten der mitwirkenden Bürgern. Beide Seiten müssen sich auf Augenhöhe begegnen. Und jeder der Koproduzenten muss eine Kosten-Nutzen-Balance spüren. Zu häufig überwiegen bei freiwilligen Helfern die Kosten des Engagements, weil echte Mitsprachemöglichkeiten nicht gewährt und der zeitliche und monetäre Aufwand des Engagements nicht entgolten wird.

Auf Nonprofits kommen ganz neue Aufgaben zu: sie müssen Instrumente für die erfolgreiche Koproduktion durch Profis und Bürgerhelfer entwickeln. Die Forderung nach mehr Bürgerbeteiligung- hier: in gemeinnützigen Organisationen – ist schnell gestellt. Die Frage ist, wie diese Kooperation zwischen Profis und Bürgern auf der Mikroebene konkret funktionieren kann. Angesichts der Eigeninteressen aller Beteiligten und der Verlustängste der professionellen Mitarbeiter ist das keine leichte Aufgabe.

Hinzukommt, dass der Ausgang entsprechend partizipativer Produktionsprozesse keineswegs vorausgesagt werden kann (Bovaird 2007), im Unterschied zu hierarchischen Produktionsprozessen. Auch darin liegt eine Herausforderung: zu akzeptieren, dass die Netzwerke, die an der Leistungserstellung beteiligt sind, ihre eigene Dynamik entwickeln.

Die Kirchen und gemeinnützigen Einrichtungen in Deutschland haben die Zeichen der Zeit erkannt, wie eine ökumenische Fachtagung zum Thema ‘Ehrenamt’ deutlich macht. Die wichtigste Botschaft: Ehrenamtliche seien keine Lückenbüßer und die Zeiten, in denen man ihnen die Aufgaben zuweisen konnte, seien vorbei. Die Diakonie verstehe sich als Gemeinschaft von Haupt- und Ehrenamtlichen.

Hoffen wir, dass diese Erkenntnis in der Praxis vor Ort ankommt.

Nonprofits und der Aufbau von sozialem Kapital – Ziele für 2009

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Unter sozialem Kapital versteht man die immateriellen/materiellen Ressourcen, die man aus sozialen Beziehungen gewinnen kann. Je besser und intensiver eine gemeinnützige Organisation mit anderen Menschen und Organisationen verbunden ist, desto stärker wird sie von deren Ressourcen profitieren können. Soziales Kapital wird langsam zu einem Thema in amerikanischen Blogs, die sich mit dem Nonprofit-Sektor befassen.

Vor dem Hintergrund der internationalen Finanzkrise, die amerikanische Nonprofits besonders hart trifft, wird jenes Kapital entdeckt, dass nicht aus Finanzmärkten, sondern aus menschlichen Beziehungen gezogen werden kann. Bei Beth Kanther heißt es: “Invest in Social Capital . It will be the only growing market in 2009″.

Michael Gilbert von den Nonprofit Online News thematisiert, dass gemeinnützige Organisationen sehr häufig das Ausmaß des sozialen Kapitals, über das sie verfügen, gar nicht genau kennen, weil bestehende Kontakte und Beziehungen nicht richtig ausgewertet werden. Zumeist wird nur eine Dimension eines Stakeholders wahrgenommen (des freiwilligen Helfers, des Spender usw.) und andere Kompetenzen und Handlungsoptionen, die er bietet, ausgeblendet. Gilbert fordert, sich im Jahr 2009 ganz auf die Entdeckung, die Pflege und den Aufbau von sozialem Kapital zu konzentrieren:

“We are sitting on top of social assets that we often ignore in the good times. We can no longer afford to do that. We must turn our attention, our resources, and our strategies to social capital. We must uncover the social capital we have, we must use it and nurture it, and we must grow more of it.”

Wichtig ist, dass gemeinnützige Organisationen diese Aufgabe nicht planlos angehen und es dem Zufall oder dem muddling through überlassen, wie gut der Aufbau von sozialem Kapital gelingt. Vielmehr muss dieses Ziel strategisch verankert werden und zwar auf allen Organisationsebenen, angefangen vom Dachverband bis hinunter zur Hilfseinrichtung vor Ort: “Social capital must be the strategic mantra of our organizations”, wie Gilbert formuliert.

Speziell die Einrichtungen vor Ort spielen beim Aufbau von Netzwerken eine wichtige Rolle, die unbedingt gestärkt werden muss. Dies kollidiert allerdings mit der Tendenz, die seit längerem im wohlfahrts-
verbandlichen Bereich zu beobachten ist: dass nämlich die Einrichtungen vor Ort immer häufiger als selbstständige Betriebe geführt werden, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und von weiteren verbandlichen Aufgaben (wie Lobbying, Integrativen Funktionen usw.) befreit sind.

Es hängt dann vom Engagement der örtlichen Einrichtungsleitung ab, wie sehr man sich um Freiwillige bemüht und wie stark der Netzwerkaufbau mit dem lokalen Umfeld vorangetrieben wird. In den Verbänden gibt es deshalb die Forderung, die Öffnung zur Bürgerschaft und die Förderung des freiwilligen Engagements als verbandliche Ziele festzuschreiben. Nur so könne das bürgerschaftliche Engagement aus der randständigen Zone ins Zentrum rücken und eine erfolgreiche Vernetzung zwischen der Nonprofit-Organisation und ihrem Umfeld erzielt werden (Pott im BBE-Newsletter Nr. 25) .

Neue Ziele im verbandlichen Leitbild reichen aber nicht aus, um den Aufbau von sozialem Kapital voranzutreiben. Man benötigt auch die passenden Instrumente für deren Umsetzung. Gilbert fordert, alle IuK-Technologien und Managementmethoden, die eine gemeinnützige Organisation benutzt, daraufhin zu hinterfragen, ob sie der Pflege und dem Aufbau von Beziehungen dienen oder ob sie Beziehungen behindern, belasten, zerstören.

Sein Ratschlag lautet u.a.:

  1. Technologien und Methoden, die soziales Kapital beeinträchtigen, sofort einzustellen. Dazu gehören z.B. Kommunikationsabläufe, die Hürden aufrichten und den Dialog mit den Stakeholdern stören, statt ihn zu erleichtern.
  2. In Technologien, die soziales Kapital zwar nicht beeinträchtigen, aber auch nicht weiter voranbringen, nicht weiter zu investieren.
  3. Technologien und Methoden zu fördern, die soziale Beziehungen aufbauen und sichtbar machen können. Gilbert zielt hier auf Web 2.0-Technologien bzw. Social Media ab. Sie seien zwar nicht der einzige Weg, wie Beziehungen zwischen Menschen aufgebaut werden können. Aber im Unterschied zu anderen Medien sind die Beziehungen im Internet gut sichtbar und dementsprechend gut zu erheben und zu nutzen.

Aus meiner Sicht ist eine breite und intensive Vernetzung zwischen einer Nonprofit-Organisation und ihrem sozialen Umfeld (das dank Internet nicht auf einen Ort beschränkt bleiben muss) unabdingbar, um den Charakter einer gemeinnützigen Einrichtung zu erhalten. Denn das Besondere an Nonprofits sind nicht ihre sozialen Dienstleistungen – diese können in den meisten Fällen auch von gewerblichen oder staatlichen Trägern erbracht werden. Das Besondere sind vielmehr ihre Verbindungen zur Bürgerschaft, aus der Nonprofits ihre Energien und ihre Legitimation beziehen.

Wenn diese Verbindung zur Gesellschaft abreißt, kann eine Nonprofit-Organisation mit staatlicher Hilfe zwar weiterbestehen, aber sie verliert einen wichtigen Teil ihrer Identiät. Nämlich jenen, der darin besteht, eine Botschaft weiterzutragen und gemeinsam mit anderen an der Lösung von gesellschaftlichen Missständen zu arbeiten.