Kategorie-Archiv: soziale Dienste

Die Innovationskraft des Nonprofit-Sektors stärken – die Situation in den USA, UK und D

Wird die Innovationsfähigkeit des Nonprofit-Sektors staatlicherseits durch spezielle Institutionen unterstützt? Bildet die Stärkung von Nonprofit-Organisationen ein Top-Thema auf der politischen Agenda eines Landes?

In den USA und in Großbritannien auf jeden Fall:

In den USA will Präsident Obama den Nonprofit-Sektor innovativer, leistungsfähiger und zielorientierter machen. Die Rolle von Nonprofits als Social Entrepreneurs soll gestärkt werden. Um diese Ziele umzusetzen, sind drei Institutionen geplant:

  • ein Social Investment Fund Network , das mit staatlicher Hilfe um private Förderer wirbt, die in innovative gemeinnützige Projekte investieren wollen
  • eine Geschäftsstelle innerhalb des National&Community Service , die sich um die Steigerung der Leistungsfähigkeit und Effektivität des Nonprofit-Sektors bemühen soll
  • ein Office of Social Innovation im Weißen Haus, das die staatliche Politik zur Steigerung der Innovations-und Leistungsfähigkeit im Nonprofit-Sektor koordiniert und vorantreibt.

Wann die ersten beiden Institutionen geschaffen werden, ist noch nicht bekannt. Das Office of Social Innovation immerhin scheint es schon zu geben, es wird auf der Webseite des Weißen Hauses offiziell genannt.

Obamas Pläne für den Nonprofit-Sektor basieren auf einem Papier des Center for American Progress , einem Washingtoner think tank. In dem Papier, das noch vor der Finanzkrise geschrieben wurde, wird empfohlen, dass sich die Regierung nicht wie bisher auf die Förderung einzelner innovativer Modellprojekte beschränken solle, sondern dass es darum gehe, im Nonprofit-Sektor Strukturen zu schaffen, die Innovationen fördern.

Dies bedeute nicht, dass die konventionelle Förderung abgeschafft werden soll. Sondern der Staat solle sich darum bemühen, mit privater Hilfe Strukturen zu schaffen, die jene Finanzierungslücken schließen, die sich bei innovativen Projekten und start-ups im gemeinnützigen Bereich in der Regel auftun. Parallel sollen Nonprofits und die einschlägige Forschung darin unterstützt werden, Daten über soziale Dienstleistungen und deren Outcome zu sammeln und auszuwerten. Die Daten werden als Voraussetzung dafür gesehen, die Leistungsfähigkeit des Nonprofit-Sektors steigern zu können. Das Center for American Progress schlägt die Einrichtung des Office of Social Innovation im Weißen Haus vor. Über das Office soll der Nonprofit-Sektor stärkeren Einfluss auf die amerikanische Wirtschafts- und Innenpolitik erhalten. Das Papier schlägt auch die Vergabe eines jährlichen Preises in Millionenhöhe für die innovativste Problemlösung im Nonprofit-Sektor vor.

Auch in Großbritannien wurde schon vor Jahren die Stärkung des gemeinnützigen Sektors ganz oben auf die politische Agenda gesetzt. Schon im Jahr 2006 wurde innerhalb des brititschen Cabinet Office das Office of the Third Sector eingrichtet . Diesem obliegt es, die Politik für den Nonprofit-Sektor innerhalb der Regierung zu bündeln und die Leistungs- und Integrationsfähigkeit des "Dritten Sektors" zwischen Markt und Staat zu fördern. Die Vision des Office of the Third Sector: "To support the environment für a thriving third sector, enabling people to change society".

Ein spezielles Programm unterstützt die Innovationsfähigkeit von NPOs , denen eine Vorreiterrolle zugeschrieben wird, wenn es um die Verbesserung öffentlicher Dienstleistungen geht. Als wichtiger Faktor für die Zukunft wird das Empowerrment der Bürger gesehen und deren enge Kooperation mit den professionellen Helfern in den NPOs.
Fördern will man insbesondere die Social Entrepreneurs : die Zahl der Gründungen im Sozial- und Gesundheitssektor soll erheblich ausgedehnt werden.

Im deutschen Kanzleramt gibt es im Unterschied zum Cabinet Office oder zum Weißen Haus keine Stelle, die sich die Stärkung des Dritten Sektors auf die Fahnen geschrieben hat. Es gibt hier lediglich ein Referat, das die Verbindungen zu den Wohlfahrtsverbänden pflegt. Aber keine Organisationseinheit mit dem programmatischen Anspruch, den gemeinnützigen Bereich bzw. die Akteure der Zivilgesellschaft stärker in den Mittelpunkt zu rücken und innovative Strukturen im Dritten Sektor gezielt zu fördern.

In Deutschland setzt der Staat nach wie vor auf die Förderung einzelner Modellprojekte im Nonprofit-Sektor und überlässt das Innovationsmanagement ansonsten den gemeinnützigen Trägern selbst. Deren Spielraum für Innovationen ist im Rahmen der Regelfinanzierung nicht sehr groß, die meisten innovativen Projekte werden tatsächlich im Rahmen von Modellprojekten gefördert oder aus Eigenmitteln der Träger finanziert (Schwarzer 2009).

Aus welchen Hilfsbereichen kommen innovative Projekte und welche Rolle spielen dabei die ehrenamtlichen MItarbeiter? In einem Aufsatz in der Fachzeitschrift SOZIALwirtschaft (1/2009) wertet Uwe Schwarzer die Daten aus, die im Rahmen des Sozialpreises innovatio , der von Caritas und Diakonie vergeben wird, zur Verfügung stehen. Die meisten der hier eingereichten Projekte kommen aus dem Bereich der Jugendhilfe. Die Zahl der Ehrenamtlichen ist bei fast 50% der Projekten größer als die Zahl der hauptamtlichen Mitarbeiter. Schwarzers Fazit: Für den Erfolg eines Projektes scheint "das Engagament von Freiwilligen und Ehrenamtlichen von entscheidender Bedeutung zu sein, auch wenn man bisher Innovaton eher als Ergebnis professioneller hauptamtlicher Arbeit betrachtet hat" (S. 20).

Mein Fazit:

in Deutschland gibt es staatliche Akteure, die innovative Nonprofit-Projekte fördern und das bürgerschaftlichen Engagement ausbauen wollen. Aber diese Themen sind nicht – wie in den USA und Großbritannien – auf der höchsten Regierungsebene angesiedelt. Es fehlt hier noch – trotz aller Rhetorik – der politische Wille, den Akteuren der Zivilgesellschaft einen höheren Stellenwert einzuräumen. Markt und Staat dominieren, – die Zivilgesellschaft kommt erst an dritter Stelle. In dieser Hinsicht sind die anderen beiden Staaten schon weiter: sie haben die Potentiale des Nonprofit-Sektors für die gesellschaftliche und staatliche Weiterentwicklung erkannt und dementsprechend hoch und prominent das Thema ‚Stärkung des Drittten Sektors‘ angesiedelt.

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Die Koproduktion von Dienstleistungen – wie können Profis und Bürger zusammenarbeiten?

Schon immer waren Bürger in ihrer Rolle als Klienten, Ehrenamtliche, Unterstützer und Entscheider an der Produktion sozialer Dienstleistungen beteiligt.

Ihre bedeutende Rolle als Koproduzenten, die wichtige Ressourcen in Form von Zeit, Geld, Wissen und Unterstützung in den Produktionsprozess einspeisen, spiegelt sich aber nicht in den Managementpraktiken im öffentlichen oder gemeinnützigen Sektor wider. Bei den professionellen Dienstleistern dominieren Ansätze, welche die Organisation mit ihren Strukturen und Abläufen in den Mittelpunkt stellen. Und nicht die Beziehungen zu den Menschen und Organisationen, mit denen eine gemeinnützige Einrichtung verbunden ist. Die Bedeutung des sozialen Kapitals – des Mehrwerts, den man aus sozialen Beziehungen schöpfen kann – wird immer noch unterschätzt.

Allerdings wird die Zukunft hier einen Wandel bringen. Die Vernachlässigung jener Ressourcen, die aus den Beziehungen zu Stakeholdern zu gewinnen sind, wird sich eine gemeinnützige Organisation nicht mehr leisten können. Angesichts der Situation der öffentlichen Haushalte liegt eine Hinwendung zu den Ressourcen der Bürgerschaft nahe. Gefragt sind nicht nur Spenden, sondern die aktive Mithilfe und das Wissen der Bürger. Eine Einrichtung kann dadurch ihren Problemlösungsspielraum erheblich erweitern. Was sehr wichtig ist, wenn monetäre Ressourcen knapp sind und Geld allein gar nicht zum Ziel führen würde.

Die Koproduktion von Leistungen durch professionelle Einrichtungen und Bürgerhelfer wird auch durch Social Media befördert werden. Über das Internet können die Stakeholder einer gemeinnützigen Einrichtung an der Konzeption und Umsetzung von Leistungen mitwirken. In der Internetszene heißt die Vision ‚ peer production ‚: darunter versteht man, dass Akteure auf Augenhöhe zusammenarbeiten, Lösungen entwickeln und gemeinsam das Ergebnis verantworten.

Tony Bovaird analysiert in einem Aufsatz aus dem Jahr 2007 , welche Formen der Koproduktion von Dienstleistungen es gibt bzw. wie die professionellen Vertreter einer NPO und Bürger zusammenarbeiten können:

  • Die gemeinnützige Organisation kann die Planung von Leistungen übernehmen und in der Umsetzungsphase mit Bürgern zusammenarbeiten (Beispiel: freiwillige Helfer arbeiten in Sozialeinrichtungen mit und unterstützen die Arbeit der Professionellen).
  • Die Umsetzung der von professioneller Seite erstellten Konzepte kann auch ganz den Bürgern übertragen werden (Beispiel: Beratung durch Ehrenamtliche auf der Basis professioneller Richtlinien).
  • Alternativ kann schon die Planung von Leistungen gemeinsam mit Bürgern erfolgen. Und die Umsetzung den Profis obliegen. Ein prominentes Beispiel im öffentlichen Sektor sind hier die Bürgerhaushalte: Bürger machen Vorschläge für die Haushaltsplanung, die öffentliche Hand setzt die Vorschläge um (oder auch nicht).
  • Eine weitere Möglichkeit der Koproduktion: die Bürger werden sowohl in die Planung- als auch in die Umsetzung mit einbezogen. (Beispiel: Runde Tische im Stadtteil unter Beteiligung professioneller Nonprofits und Bürgern. Der Runde Tisch entwirft ein Konzept, das auch gemeinsam ungesetzt wird. Weiteres Beispiel: Krankenpflegevereine, die Sozialstationen mit ihrer Mithilfe unterstützen und diese auch inhaltlich begleiten)
  • Schließlich kann die Planung in Form einer Koproduktion von Profis und Unterstützern erfolgen, die Umsetzung aber allein von Bürgern vorgenommen werden (Beispiel: gemeinsame Planung eines Stadtteilcafés, das dann von Bürgern betrieben wird).

Wichtig für eine erfolgreiche Koproduktion von Professionellen und Bürgerhelfern ist, dass beide Seiten einander vertrauen: die Bürger den fachlichen Ratschlägen der professionellen Helfer und die Profis den Kompetenzen und Selbstbestimmungsrechten der mitwirkenden Bürgern. Beide Seiten müssen sich auf Augenhöhe begegnen. Und jeder der Koproduzenten muss eine Kosten-Nutzen-Balance spüren. Zu häufig überwiegen bei freiwilligen Helfern die Kosten des Engagements, weil echte Mitsprachemöglichkeiten nicht gewährt und der zeitliche und monetäre Aufwand des Engagements nicht entgolten wird.

Auf Nonprofits kommen ganz neue Aufgaben zu: sie müssen Instrumente für die erfolgreiche Koproduktion durch Profis und Bürgerhelfer entwickeln. Die Forderung nach mehr Bürgerbeteiligung- hier: in gemeinnützigen Organisationen – ist schnell gestellt. Die Frage ist, wie diese Kooperation zwischen Profis und Bürgern auf der Mikroebene konkret funktionieren kann. Angesichts der Eigeninteressen aller Beteiligten und der Verlustängste der professionellen Mitarbeiter ist das keine leichte Aufgabe.

Hinzukommt, dass der Ausgang entsprechend partizipativer Produktionsprozesse keineswegs vorausgesagt werden kann (Bovaird 2007), im Unterschied zu hierarchischen Produktionsprozessen. Auch darin liegt eine Herausforderung: zu akzeptieren, dass die Netzwerke, die an der Leistungserstellung beteiligt sind, ihre eigene Dynamik entwickeln.

Die Kirchen und gemeinnützigen Einrichtungen in Deutschland haben die Zeichen der Zeit erkannt, wie eine ökumenische Fachtagung zum Thema ‚Ehrenamt‘ deutlich macht. Die wichtigste Botschaft: Ehrenamtliche seien keine Lückenbüßer und die Zeiten, in denen man ihnen die Aufgaben zuweisen konnte, seien vorbei. Die Diakonie verstehe sich als Gemeinschaft von Haupt- und Ehrenamtlichen.

Hoffen wir, dass diese Erkenntnis in der Praxis vor Ort ankommt.

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IT in Nonprofits – die Situation im Sozialsektor

Der aktuelle IT-Report für die Sozialwirtschaft , herausgegeben von der Arbeitsstelle für Sozialinformatik an der Katholischen Uni Eichstätt-Ingolstadt, hat per Befragung ermittelt, dass etwa 60% der Mitarbeiter in der Sozialbranche regelmäßig einen Computer nutzen und es hier 400.000-500.000 PC-Arbeitsplätze gibt. Da fast 1,2 Mio. Menschen im Sozialsektor arbeiten, scheinen mehrere Mitarbeiter gemeinsam einen PC zu nutzen und viele ganz ohne PC zu sein.

Die Studie konzentriert sich auf mittelgroße Einrichtungen (50 bis 200 Mitarbeiter), d.h. kleinere und kleinste Organisationen bleiben außen vor, weil sie in der Regel über keinen IT-Ansprechpartner verfügen.

In einem Aufsatz für die Blätter der Wohlfahrtspflege vom Januar 2008 beschreibt Helmut Kreidenweis, Professor für Sozialinformatik, den Stand der Informationstechnologie in sozialen Organisationen:

  • die hier zur Verfügung stehende Software konzentriert sich auf betriebswirtschaftliche, administrative und fachliche Abläufe (S. 29). Die Interaktion über Organisationsgrenzen hinweg oder mit der Klientel wird von den Anwendungen nicht abgedeckt (S. 30)
  • Die Programme begleiten nicht die tatsächlichen Arbeitsprozesse, sondern immer nur Teile davon. Sie folgen inhaltlich keinem stringenten Konzept, sondern fragen eher unsystematisch Daten ab (ebd.)
  • Die Software basiert noch häufig auf veralteten Technologien der 1980er und 1990er Jahre.
  • Obwohl die Informationstechnologie überall Einzug gehalten hat, sind laut Kreidenweis die Sozialorganisationen von einer effizienten IT-Nutzung noch sehr weit entfernt (S. 29).

Warum führt die Informationstechnologie in strategischer Hinsicht immer noch ein Schattendasein in sozialen Einrichtungen?

  • Weil Informationstechnologie nicht in den Managementkonzepten von sozialen Organisationen verankert ist. Sie wird als bloße ‚Technik‘ und vor allem in kleineren Einrichtungen als lästiger Kostenblock betrachtet und nicht als Chance, Organisationen effektiver zu machen (Kreidenweis, S. 29).
  • Die Informationstechnologie wird von Praktikern für die Bürokratisierung und Verbetriebswirtschaftlichung der sozialen Arbeit verantwortlich gemacht und mit Misstrauen betrachtet.
  • Laut Kreidenweis fehlen in sozialen Einrichtungen häufig das Geld und die Investitionsbereitschaft, wenn es um IT geht (S. 31).

Die Unterbewertung von Informationstechnologien ist meines Erachtens auch darauf zurückzuführen, dass staatliche Stellen, private Spender und Stiftungen besonderen Wert auf die inhaltlichen Programme von gemeinnützigen Organisationen legen und nicht auf deren Infrastruktur. Das Ziel aller Akteure, die Nonprofits fördern und bewerten, ist es, die Kosten für Ausstattung und Arbeitsabläufe in den Hilfsorganisationen so gering wie möglich zu halten, um die Mittel den Hilfsbedürftigen zukommen zu lassen. Auch Nonprofits sind dieser „low pay, make do, and do without“-Ideologie schon erlegen und setzen sich zu wenig für ihre Infrastruktur ein.

Die amerikanische Bridgespan Group hat ein interessantes Papier über das Problem der Nonprofit Overhead Kosten geschrieben. Es wird von allen Seiten so getan, als würden die finanziellen Hilfen wie von selbst die Hilfsempfänger erreichen und als bräuchte man dazu nicht das entsprechende Personal, die Büros, die notwendige Schulung der Mitarbeiter, die notwendige Hard- und Software usw.

Gemeinnützige Organisationen, die ihre niedrigen Verwaltungskosten herausstellen oder Spendern gar versprechen, dass ihre Spende zu 100% beim Hilfsbedürftigen ankommt, heizen die „low pay, make do, and do without“-Konkurrenz unter den Nonprofits noch an. Dabei wäre es doch auch eine Möglichkeit, nicht mit geringen Verwaltungskosten, sondern einer sehr guten Verwaltung und gut geschulten Mitarbeitern zu werben, die in der Lage sind, die Ziele der Hilfsorganisation schnell und effektiv zu erreichen.

Jedenfalls zählt auch die Informationstechnologie zu den Opfern dieser Anti-Overhead-Kosten-Einstellung. Würde man die Notwendigkeit einer guten IT-Ausstattung und Mitarbeiterschulung im IT-Bereich wirklich anerkennen, dann stiegen wahrscheinlich auch die Investitionsbereitschaft und -fähigkeit in Nonprofit-Organisatonen.

Karin Janner fragt in der aktuellen Runde der Nonprofit-Blogparade , wie ein Social-Media-Mix für Nonprofits aussehen könnte. Ich möchte mit dem voliegenden Beitrag den Blick auf den Umstand lenken, dass die IT-Ausstattung und -Nutzung in Nonprofits noch verbesserungswürdig ist. In einem Umfeld, in dem nur 60% der Mitarbeiter regelmäßig einen PC nutzen, sind die Chancen, die mit der Informationstechnologie einhergehen, in der Breite noch nicht entdeckt. Insbesondere die Potentiale von Technologien zur Vernetzung und Interaktion liegen in sozialen Organisationen noch brach.

Um den Wert von Social Media zu erkennen und einen Social-Media-Mix zu planen, müßte zuerst ein Mangel empfunden werden. Ein Mangel an Dialog und Interaktion und ein Mangel an adäquaten Informations- und Kommunikationstechnologien in den sozialen Einrichtungen. Da die Informationstechnologie aber im gemeinnützigen Denken und Handeln nicht wirklich verankert ist (s. oben), wird ein solcher Mangel möglicherweise gar nicht wahrgenommen bzw. man erhofft sich von der Technik keine wirklichen Handlungschancen. Höchstens administrative Erleichterungen.

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