Kategorie-Archiv: Innovation

Soziale Innovationen in Nonprofits und die Rolle der Freiwilligen

Dritter Sektor, Ehrenamt, Innovation, Nonprofit-Organisation, Partizipation, Profession, soziale Dienste, Sozialeinrichtung, Strategie, Wohlfahrtsverbände, , , , , , ,

Über soziale Innovationen wird derzeit in Blogs, die sich mit der Sozialwirtschaft befassen, viel diskutiert. Hannes Jähnert berichtet über soziale Innovationen und Digitalisierung beim Deutschen Roten Kreuz, über das DRK-Innovationslabor und denkt über Modelle sozialer Innovation nach. Hendrik Epe fragt, ob soziale Organisationen besondere Innovationsorte brauchen und auch Sabine Depew vom Caritasverband des Bistums Essen bloggt über die Idee eines InnovationsLabors.

“Soziale Innovationen” – was versteht man darunter? Man bezeichnet damit neue Lösungen für gesellschaftliche Probleme und Herausforderungen, wobei die Innovationen auf Produkte und Dienste, Prozesse oder Strukturen zielen können.

In den obigen Beiträgen, aber auch anderswo und selbst in der Forschung, konzentriert sich das Nachdenken über soziale Innovationen zumeist auf die Nonprofit-Organisation und ihre Beschäftigten. Zu wenig diskutiert wird die Frage, welche Rolle die freiwillig Engagierten für Innovationsprozesse im Dritten Sektor spielen, obwohl die “Freiwilligenarbeit als das konstitutive Wesensmerkmal der sozialen Dienste” angesehen wird (Nock/Krlev/Mildenberger 2013, 35). Gerade vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wo sind die Konzepte zum Thema “soziale Innovationen in der Sozialwirtschaft”, die den Potenzialen der Freiwilligen in Nonprofit-Organisationen Rechnung tragen?

Schon 2013 untersuchte eine Studie des CSI der Universität Heidelberg  “Soziale Innovationen in den Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege”, aus der das obige Zitat stammt.  Im Auftrag  der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege wurde in Experteninterviews auch nach der Rolle des Ehrenamts bei sozialen Innovationen in den Wohlfahrtsverbänden gefragt. Die Antworten waren zwiespältig: einige sahen im Bereich der Freiwilligen keine Innovationspotenziale, da diese vor allem im Kontext “einfacher, operativer Aufgaben” eingesetzt würden (Nock/Krlev/Mildenberger 2013, 35). Andere erkannten bei Freiwilligen die Fähigkeit, neuartige Impulse einzubringen, aber nur dann, wenn man ihnen auch Gestaltungsmöglichkeiten gibt und sie nicht , wie es noch oft geschieht, als “preiswerte Dienstleistungsunterstützung” einsetzt (ebd., 36). Von den Interviewten wurde vorgebracht, dass Freiwillige zwar gute Ideen haben können, ihnen aber die Expertise zu deren Umsetzung fehlt, so dass bei der Entwicklung und Implementation der sozialen Innovation das professionelle Know-how notwendig wird (ebd., 53).

Insgesamt ist das Thema, welche Rolle Freiwillige für soziale Innovationen in der Sozialwirtschaft spielen, in der Forschung viel zu wenig präsent. Ein aktueller Aufsatz vom Oktober will hier Licht ins Dunkel bringen: “Beyond Service Production: Volunteering for Social Innovation” (open access) von de Wit/Mensik/Einarsson/Bekkers (2017). Der Aufsatz geht aus einem von der EU geförderten Forschungsprojekt hervor (“ITSSOIN“) , das den Impact des Dritten Sektors im Bereich sozialer Innovationen untersucht und zwar in neun Ländern. Interessierte am Thema finden in der Publikationsliste des Projekts viel Material.

Die Forschungsfrage, die sich de Wit/Mensik/Einarsson/Bekkers (2017) stellten und im Rahmen von 26 Interviews mit Freiwilligenmanagern und Freiwilligen aus Nonprofit-Organisationen in acht europäischen Ländern untersuchten, lautete:  Welche Faktoren in Nonprofit-Organisationen fördern und welche behindern den Beitrag Freiwilliger an sozialen Innovationen?

Durch ihre operative Arbeit, durch ihre persönlichen Netzwerke und Kontakte zu den Zielgruppen und in das Gemeinwesen hinein, bekommen Freiwillige viel Feedback von der Basis, oft mehr als die professionellen Mitarbeiter/innen selbst.  Als “Augen und Ohren” der Organisation, wie die Wissenschaftler die Rolle der Freiwilligen bezeichnen, bringen sie Verbesserungsvorschläge ein. Ihre Kreativität wird gefördert, wenn sie Handlungsspielräume besitzen, d.h. wenn Organisationen nicht zentralisiert und hierarchisch sind.  Wichtig sei ein “sense of ownership” seitens der Freiwilligen (de Wit/Mensik/Einarsson/Bekkers 2017, 10), d.h. sie müssen sich mit der Organisation identifizieren und das Gefühl haben, dass man ihre  Beiträge wertschätzt. Eine innerverbandliche Plattform kann Innovationen dann sammeln und weiterverbreiten, um den Transfer ehrenamtlich initiierter Projekte zu ermöglichen.

Eingeschränkt wird den Wissenschaftlern zufolge das Innovationspotenzial von Freiwilligen u.a. wenn

a) die Profession Vorschläge ablehnt, weil sie nicht zum Profil der Organisation passen. Eine Lösung könnte hier sein, ein Projekt zwar nicht hausintern zu implementieren, aber als Ausgründung zu unterstützen (“supported by…”)(de Wit/Mensik/Einarsson/Bekkers 2017, 12). Die Förderung von Ausgründungen scheint aber bei den hiesigen Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege keine strategische Option zu sein, wie die oben erwähnte CSI-Studie zeigt (Nock/Krlev/Mildenberger 2013, 55). Eine Haltung, über die man m. E. verbandsintern nochmals nachdenken müsste.  Geförderte Ausgründungen wären eine Form der Förderung zivilgesellschaftlicher Aktivitäten, die viele Wohlfahrtsverbände für sich als Ziel definiert haben.

b) keine Ressourcen (Räume, Budgets, Materialien) für die Ideen von Freiwilligen bereitgestellt werden. Hier wird das Machtungleichgewicht zwischen Freiwilligen und Professionellen deutlich spürbar, – letztere kontrollieren die Ressourcen der Nonprofit-Organisation.  Da jedoch auch die Profession sehr häufig von den Ideen Freiwilliger profitiert, d.h. sie diese aufgreift und weiterentwickelt (siehe de Wit/Mensik/Einarsson/Bekkers 2017, 15), müsste man hier m. E.  stärker nach Win-Win-Modellen suchen, die beide Seiten Nutzen bringen.

Um dem Innovationspotenzial Freiwilliger Rechnung zu tragen, dürften einige Aufgaben auf das Freiwilligenmanagement in Nonprofit-Organisationen zukommen, – aber nicht nur auf das Freiwilligenmanagement, denn das Thema “soziale Innovation” betrifft alle Bereiche und Stakeholder in der Sozialwirtschaft und muss mit anderen Themen (wie Digitalisierung, Diversity, demographischer Wandel, interorganisationale Netzwerke, Partizipation usw.) systematisch verknüpft werden.

Führung im Dritten Sektor – welche Herausforderungen gibt es?

Dritter Sektor, Innovation, Nonprofit-Organisation, NPO, Strategie, Ziele

Mit welchen Herausforderungen sind Organisationen des Dritten Sektors konfrontiert und wie steht es um die Führungskompetenz gemeinnütziger Organisationen, Genossenschaften und Sozialunternehmen?

Zu den großen Problemen des Dritten Sektors in Europa zählen u.a. die schwierige finanzielle Situation der Sozialwirtschaft, der unsicher werdende Zugriff auf Freiwillige, der zunehmende Zwang zur Rechenschaftspflicht und zum Leistungsnachweis gegenüber den Geldgebern und die niedrigen Einkommen im Sektor selbst (siehe dazu den Blogartikel vom Dezember 2016).

Wie gut werden vom Dritten Sektor diese aktuellen Probleme bewältigt und neue Horizonte angesteuert? Es gibt nicht wenige Beobachter, die einen erheblichen Mangel an Führungskompetenz im Dritten Sektor ausmachen, so auch die beiden britischen Forscher Julie Hodges und Brian Howieson. Sie befassen sich in einem aktuellen Aufsatz vom Februar 2017 mit den “challenges of leadership in the third sector” (in: European Management Journal 35).

Diesem Mangel an Führung kann die herrschende wissenschaftliche und praktische Managementliteratur nicht wirklich abhelfen. Denn zumeist dominieren in der Literatur hierarchische, individualisierte und psychologische Ansätze, die unterschätzen, dass Dritte Sektor-Organisationen zumeist mit vernetzten, kollaborativen Strukturen konfrontiert sind und mit Beteiligungswünschen seitens der Stakeholder. Auch werden europäische Verhältnisse vernachlässigt, weil ein Großteil der Literatur von amerikanischen Autoren geprägt ist. Ebenso ist die Übernahme erfolgreicher Methoden aus der Privatwirtschaft bzw. das verbreitete “copy and paste” von Techniken aus dem privatwirtschaftlichen in den gemeinnützigen Bereich den Autoren zufolge kein wirklich gangbarer Weg für Nonprofits. Denn auch diese Techniken tragen der spezifischen Situation des Dritten Sektors nicht wirklich Rechnung (Hodges/Howieson, S. 70).

Was aber macht gute Führung im Dritten Sektor aus? Hodges und Howieson haben dazu Führungskräfte aus dem Dritten Sektor befragt. Den Praktikern zufolge ist gute Führung nicht so sehr ein Wissensbestand oder eine Qualifikation als vielmehr eine Herangehensweise. Diese setzt nicht darauf, die richtigen Antworten zu wissen, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Sie will die Reputation und Vision einer Organisation erhalten, ethische Standards nicht verletzen, Menschen motivieren und ein positives Arbeitsumfeld schaffen (ebd., 72f). Die persönlichen Qualitäten des Führungspersonals spielen ebenfalls eine sehr wichtige Rolle.

Und welche Herausforderungen kommen den Praktikern zufolge auf die Führungsebenen im Dritten Sektor zu?

  • Finanzielle Einbrüche und Schieflagen müssen durch neue Geschäftsmodelle aufgefangen werden, die partizipativer und kollaborativer aufgestellt sind, als dies in der Vergangenheit der Fall war
  • Die gute Zusammenarbeit mit anderen Akteuren über Sektorengrenzen hinweg muss eingeübt werden
  • Im Dritten Sektor muss ein innovationsfreundliches Klima geschaffen werden. Derzeit ist dieses nicht überall vorhanden, so dass es erheblich an neuen Ideen fehlt. Intrapreneure sollten unterstützt werden: “there is a need to liberate innovators” (Hodges/Howieson , 74)
  • Es muss mehr in die Führungskompetenz der bestehenden und nachwachsenden Führungsgeneration investiert werden. Auch braucht es mehr Möglichkeiten für Partizipation
  • Die politische und gesellschaftliche  Legitimation der Dritte-Sektor-Organisationen ergibt sich durch die veränderten Verhältnisse nicht mehr automatisch, wie dies in der Vergangenheit der Fall war, sondern muss gezielt hergestellt und gefördert werden

(Hodges/Howieson, S. 73f). Die Autoren schließen aus den von ihnen geführten Gesprächen, dass es im Dritten Sektor nun darum gehen muss, massiv in Führungskompetenzen zu investieren und diese weiterzuentwickeln. Freilich muss dafür “the lack of leadership” erst einmal im Sektor selbst anerkannt und offen diskutiert werden.

Wie steht es um diese Diskussion im deutschen Dritten Sektor? Wie es die Autoren selbst formulieren: es ist einfacher, öffentlich über Finanzierungsdefizite zu sprechen als über Führungsdefizite.

Inklusion durch Innovation

Dritter Sektor, Ehrenamt, Inklusion, Innovation, Kommune, Netzwerke, Nonprofit-Organisation, Partizipation, Social Media, Strategie, Wissen, , , ,

Am 30. Januar 2016 findet in München das zweite openTransfer CAMP Inklusion statt. Im Vorfeld laden die Macher von openTransfer in Kooperation mit der Aktion Mensch zu einer NPO-Blogparade ein über die Frage “Wie kommt Barrierefreiheit im Netz voran?”. Beiträge sind bis zum 28.1. 2016 willkommen.

Die Inklusion von Bürgern – mit und ohne Behinderung – in das örtliche Gemeinwesen kann durch innovative Praktiken vor Ort gefördert werden. Zu diesen Praktiken zählen:

  • der Aufbau von Netzwerken
  • der Wissenstransfer
  • die Förderung von Bürger-Ideen und Bürger-Projekten
  • das Bürgerengagement von Menschen mit und ohne Behinderung
  • die Nutzung des Internets

Die Bedenken mancher Kommune,  angesichts knapper Budgets und überlasteter Mitarbeiter/innen nur wenig Handlungsspielräume für die Realisierung eines inklusiven Gemeinwesens zu haben, sind viel zu pessimistisch. Geld ist nicht alles – wichtig sind auch neue Praktiken, die die vorhandenen Ressourcen besser nutzen und Menschen im Gemeinwesen über Fach-, Sektoren- und Quartiersgrenzen hinweg zusammenführen.

In vielen Gemeinden gibt es schon Arbeitsgruppen oder Beiräte, die sich mit dem Thema “Inklusion” befassen. Allerdings sind diese in der Regel nicht trisektoral (Zivilgesellschaft, Verwaltung, Wirtschaft),  – oft bleiben Bürger und die Stadt unter sich. Wenn ein Gemeinwesen aber inklusiver werden soll, dann müssen alle Bereiche einer Stadtgesellschaft an einen Tisch, – man kann es sich nicht leisten, einen Sektor außen vor zu lassen und damit auf Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten zu verzichten.

Wer sich vor Ort mit inklusiven Maßnahmen auf den Weg macht, sollte offensiv darüber berichten und das Thema auf der Gemeinde- und Vereinswebseite bzw. in den örtlichen Publikationen nicht aussparen oder am Rand abhandeln. Nur wer regelmäßig über die örtlichen Inklusions-Schritte  und über Begegnungs- und Mitmachmöglichkeiten berichtet, kann damit rechnen, dass das Thema im Bewusstsein des Gemeinwesens ankommt und Mitstreiter für gemeinsame Aktivitäten gefunden werden.

Das Internet spielt eine wichtige Rolle, um Wissen zwischen Sektoren und über Gemeindegrenzen hinweg zu teilen und Wissensspeicher anzulegen, auf die alle zugreifen können, die Tipps brauchen, wie inklusive Strukturen aufgebaut werden können.  Auch Bürger-Ideen und freiwillig Engagierte können online gesucht werden. Dafür sollte man Freiwilligendatenbanken nicht nur technisch, sondern auch inhaltlich barrierefrei machen. D.h. in den Datenbanken müssen sich auch Informationen dazu finden lassen, ob Orte des Engagements barrierefrei sind und welche der ehrenamtlichen  Tätigkeiten  sich bspw. für Menschen mit Lernbehinderung eignen.  Auch die Möglichkeiten des Online-Volunteering sollten stärker ausgebaut werden. Das digitale Ehrenamt bietet gerade Menschen, die in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, viele interessante Möglichkeiten, siehe hierzu den Beitrag von Henning Baden für die aktuelle NPO-Blogparade.

Bürger sollten ermuntert werden, eigene Ideen, die die Inklusion voranbringen, umzusetzen. Sie sollten dafür eine Infrastruktur zur Engagement-Förderung nutzen können, die bedarfsorientiert berät und unterstützt. In diese Beratung sind örtliche Experten aus allen Bereichen als Mentoren für Bürgerengagement einzubeziehen, – erfahrene Engagierte, Vereinsvorstände, Kirchengemeinde-Vertreter, örtliche Stiftungen, gemeinnützige Organisationen und Vertreter von Kommune und Wirtschaft. Professionelle Sozialeinrichtungen sind ebenfalls gefordert, sich über ihre unmittelbare Aufgabe hinaus als örtliche Berater für ein inklusives Gemeinwesen anzubieten.

Innovative Praktiken sind der Schlüssel für vieles auf lokaler Ebene, so auch für Inklusionsprozesse. Sie setzten vor Ort den Willen zur Kooperation und zum Lernen voraus.

Gerade Verbände und Initiativen von Behinderten sollten sich lokal ofensiv mit ihrem Umfeld vernetzen, um in Form einer lokalen Allianz das Thema Inklusion voranzutreiben.  An dieser Vernetzung untereinander und mit dem Gemeinwesen mangelt es noch häufig auf örtlicher Ebene.