Kategorie-Archiv: Innovation

Führung im Dritten Sektor – welche Herausforderungen gibt es?

Mit welchen Herausforderungen sind Organisationen des Dritten Sektors konfrontiert und wie steht es um die Führungskompetenz gemeinnütziger Organisationen, Genossenschaften und Sozialunternehmen?

Zu den großen Problemen des Dritten Sektors in Europa zählen u.a. die schwierige finanzielle Situation der Sozialwirtschaft, der unsicher werdende Zugriff auf Freiwillige, der zunehmende Zwang zur Rechenschaftspflicht und zum Leistungsnachweis gegenüber den Geldgebern und die niedrigen Einkommen im Sektor selbst (siehe dazu den Blogartikel vom Dezember 2016).

Wie gut werden vom Dritten Sektor diese aktuellen Probleme bewältigt und neue Horizonte angesteuert? Es gibt nicht wenige Beobachter, die einen erheblichen Mangel an Führungskompetenz im Dritten Sektor ausmachen, so auch die beiden britischen Forscher Julie Hodges und Brian Howieson. Sie befassen sich in einem aktuellen Aufsatz vom Februar 2017 mit den „challenges of leadership in the third sector“ (in: European Management Journal 35).

Diesem Mangel an Führung kann die herrschende wissenschaftliche und praktische Managementliteratur nicht wirklich abhelfen. Denn zumeist dominieren in der Literatur hierarchische, individualisierte und psychologische Ansätze, die unterschätzen, dass Dritte Sektor-Organisationen zumeist mit vernetzten, kollaborativen Strukturen konfrontiert sind und mit Beteiligungswünschen seitens der Stakeholder. Auch werden europäische Verhältnisse vernachlässigt, weil ein Großteil der Literatur von amerikanischen Autoren geprägt ist. Ebenso ist die Übernahme erfolgreicher Methoden aus der Privatwirtschaft bzw. das verbreitete „copy and paste“ von Techniken aus dem privatwirtschaftlichen in den gemeinnützigen Bereich den Autoren zufolge kein wirklich gangbarer Weg für Nonprofits. Denn auch diese Techniken tragen der spezifischen Situation des Dritten Sektors nicht wirklich Rechnung (Hodges/Howieson, S. 70).

Was aber macht gute Führung im Dritten Sektor aus? Hodges und Howieson haben dazu Führungskräfte aus dem Dritten Sektor befragt. Den Praktikern zufolge ist gute Führung nicht so sehr ein Wissensbestand oder eine Qualifikation als vielmehr eine Herangehensweise. Diese setzt nicht darauf, die richtigen Antworten zu wissen, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Sie will die Reputation und Vision einer Organisation erhalten, ethische Standards nicht verletzen, Menschen motivieren und ein positives Arbeitsumfeld schaffen (ebd., 72f). Die persönlichen Qualitäten des Führungspersonals spielen ebenfalls eine sehr wichtige Rolle.

Und welche Herausforderungen kommen den Praktikern zufolge auf die Führungsebenen im Dritten Sektor zu?

  • Finanzielle Einbrüche und Schieflagen müssen durch neue Geschäftsmodelle aufgefangen werden, die partizipativer und kollaborativer aufgestellt sind, als dies in der Vergangenheit der Fall war
  • Die gute Zusammenarbeit mit anderen Akteuren über Sektorengrenzen hinweg muss eingeübt werden
  • Im Dritten Sektor muss ein innovationsfreundliches Klima geschaffen werden. Derzeit ist dieses nicht überall vorhanden, so dass es erheblich an neuen Ideen fehlt. Intrapreneure sollten unterstützt werden: „there is a need to liberate innovators“ (Hodges/Howieson , 74)
  • Es muss mehr in die Führungskompetenz der bestehenden und nachwachsenden Führungsgeneration investiert werden. Auch braucht es mehr Möglichkeiten für Partizipation
  • Die politische und gesellschaftliche  Legitimation der Dritte-Sektor-Organisationen ergibt sich durch die veränderten Verhältnisse nicht mehr automatisch, wie dies in der Vergangenheit der Fall war, sondern muss gezielt hergestellt und gefördert werden

(Hodges/Howieson, S. 73f). Die Autoren schließen aus den von ihnen geführten Gesprächen, dass es im Dritten Sektor nun darum gehen muss, massiv in Führungskompetenzen zu investieren und diese weiterzuentwickeln. Freilich muss dafür „the lack of leadership“ erst einmal im Sektor selbst anerkannt und offen diskutiert werden.

Wie steht es um diese Diskussion im deutschen Dritten Sektor? Wie es die Autoren selbst formulieren: es ist einfacher, öffentlich über Finanzierungsdefizite zu sprechen als über Führungsdefizite.

Inklusion durch Innovation

Am 30. Januar 2016 findet in München das zweite openTransfer CAMP Inklusion statt. Im Vorfeld laden die Macher von openTransfer in Kooperation mit der Aktion Mensch zu einer NPO-Blogparade ein über die Frage „Wie kommt Barrierefreiheit im Netz voran?“. Beiträge sind bis zum 28.1. 2016 willkommen.

Die Inklusion von Bürgern – mit und ohne Behinderung – in das örtliche Gemeinwesen kann durch innovative Praktiken vor Ort gefördert werden. Zu diesen Praktiken zählen:

  • der Aufbau von Netzwerken
  • der Wissenstransfer
  • die Förderung von Bürger-Ideen und Bürger-Projekten
  • das Bürgerengagement von Menschen mit und ohne Behinderung
  • die Nutzung des Internets

Die Bedenken mancher Kommune,  angesichts knapper Budgets und überlasteter Mitarbeiter/innen nur wenig Handlungsspielräume für die Realisierung eines inklusiven Gemeinwesens zu haben, sind viel zu pessimistisch. Geld ist nicht alles – wichtig sind auch neue Praktiken, die die vorhandenen Ressourcen besser nutzen und Menschen im Gemeinwesen über Fach-, Sektoren- und Quartiersgrenzen hinweg zusammenführen.

In vielen Gemeinden gibt es schon Arbeitsgruppen oder Beiräte, die sich mit dem Thema „Inklusion“ befassen. Allerdings sind diese in der Regel nicht trisektoral (Zivilgesellschaft, Verwaltung, Wirtschaft),  – oft bleiben Bürger und die Stadt unter sich. Wenn ein Gemeinwesen aber inklusiver werden soll, dann müssen alle Bereiche einer Stadtgesellschaft an einen Tisch, – man kann es sich nicht leisten, einen Sektor außen vor zu lassen und damit auf Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten zu verzichten.

Wer sich vor Ort mit inklusiven Maßnahmen auf den Weg macht, sollte offensiv darüber berichten und das Thema auf der Gemeinde- und Vereinswebseite bzw. in den örtlichen Publikationen nicht aussparen oder am Rand abhandeln. Nur wer regelmäßig über die örtlichen Inklusions-Schritte  und über Begegnungs- und Mitmachmöglichkeiten berichtet, kann damit rechnen, dass das Thema im Bewusstsein des Gemeinwesens ankommt und Mitstreiter für gemeinsame Aktivitäten gefunden werden.

Das Internet spielt eine wichtige Rolle, um Wissen zwischen Sektoren und über Gemeindegrenzen hinweg zu teilen und Wissensspeicher anzulegen, auf die alle zugreifen können, die Tipps brauchen, wie inklusive Strukturen aufgebaut werden können.  Auch Bürger-Ideen und freiwillig Engagierte können online gesucht werden. Dafür sollte man Freiwilligendatenbanken nicht nur technisch, sondern auch inhaltlich barrierefrei machen. D.h. in den Datenbanken müssen sich auch Informationen dazu finden lassen, ob Orte des Engagements barrierefrei sind und welche der ehrenamtlichen  Tätigkeiten  sich bspw. für Menschen mit Lernbehinderung eignen.  Auch die Möglichkeiten des Online-Volunteering sollten stärker ausgebaut werden. Das digitale Ehrenamt bietet gerade Menschen, die in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, viele interessante Möglichkeiten, siehe hierzu den Beitrag von Henning Baden für die aktuelle NPO-Blogparade.

Bürger sollten ermuntert werden, eigene Ideen, die die Inklusion voranbringen, umzusetzen. Sie sollten dafür eine Infrastruktur zur Engagement-Förderung nutzen können, die bedarfsorientiert berät und unterstützt. In diese Beratung sind örtliche Experten aus allen Bereichen als Mentoren für Bürgerengagement einzubeziehen, – erfahrene Engagierte, Vereinsvorstände, Kirchengemeinde-Vertreter, örtliche Stiftungen, gemeinnützige Organisationen und Vertreter von Kommune und Wirtschaft. Professionelle Sozialeinrichtungen sind ebenfalls gefordert, sich über ihre unmittelbare Aufgabe hinaus als örtliche Berater für ein inklusives Gemeinwesen anzubieten.

Innovative Praktiken sind der Schlüssel für vieles auf lokaler Ebene, so auch für Inklusionsprozesse. Sie setzten vor Ort den Willen zur Kooperation und zum Lernen voraus.

Gerade Verbände und Initiativen von Behinderten sollten sich lokal ofensiv mit ihrem Umfeld vernetzen, um in Form einer lokalen Allianz das Thema Inklusion voranzutreiben.  An dieser Vernetzung untereinander und mit dem Gemeinwesen mangelt es noch häufig auf örtlicher Ebene.

Quartiersvernetzung fördern (Teil 5) – soziale Innovationen erzielen

Dies ist der fünfte Beitrag einer kleinen, wöchentlichen Artikelserie hier im Blog zum Thema „Quartiersvernetzung“. Nach dem ersten Beitrag, warum Quartiersvernetzung wichtig ist, ging es im zweiten Blogartikel  um den Wissensaustausch unter den örtlichen Stadtteilvernetzern. Der dritte Beitrag nahm die engagierten Bürger, die als Vernetzer tätig sind, und die örtlichen Freiwilligenagenturen in den Blick. Der vierte Artikel analysierte die Rolle von Unternehmen und Stiftungen in der Quartiersvernetzung. Der nun folgende Beitrag befasst sich mit sozialen Innovationen auf lokaler Ebene und der Frage, welchen Beitrag Sozialunternehmer hier leisten können. Der Artikel in der kommenden Woche beleuchtet die Rolle der Kirchengemeinden beim Aufbau neuer sozialer Beziehungen im Viertel.

Unter einer „sozialen Innovation“ versteht man nicht nur eine neue Idee,  die  einen gesellschaftliche Bedarf abdeckt. Sondern zu einer sozialen Innovation gehört, dass sie in der Umsetzungsphase auch zu neuen sozialen Praktiken und Arrangements führt, wie bspw. zum Aufbau von Netzwerken, zur Beteiligung verschiedener Akteursgruppen und zu  interaktiven Lernprozessen, so Grohs/Schneiders/Heinze in ihrem Buch  „Mission Wohlfahrtsmarkt“ (2014), das die Grundlage für diesen Blogartikel bildet.

Voraussetzung für soziale Innovationen ist der Wille zur Kooperation unter den Beteiligten und der Wille zum Erfahrungsaustausch. Auch ein Quartiersbezug kann soziale Innovationen fördern, da die Vernetzung mit anderen Institutionen, mit Bürgern und der Wirtschaft im Stadtteil durch die räumliche Nähe gut gelingen kann.

Schwierig sind Innovationen im Feld der sozialen Dienste, da Vernetzungsversuche sich hier an einem extrem segmentierten Finanzierungs- und Rechtssystem reiben, das die Zusammenarbeit erschwert, obwohl gerade im Bereich sozialer Dienste eine ganzheitliche Betrachtung von Menschen und ihren Problemlagen notwendig wäre. Laut Grohs u.a. setzen sich in Deutschland neue soziale Dienste erst dann durch, wenn sie sozialstaatlich anerkannt,  verrechtlicht und damit auch refinanzierbar sind (Grohs u.a. 2014, 187).

Welche Rolle kann in einem solch eher statischen Umfeld das Sozialunternehmertum einnehmen? Kann dieses auf lokaler Ebene innovative Praktiken etablieren, die auf Kooperation und Vernetzung zielen?

Grohs u.a. zeigen, dass die Stärke der von ihnen untersuchten Sozialunternehmen nicht in der Originalität ihrer Dienstleistungsidee liegt, sondern gerade darin, dass sie Netzwerke aufbauen und interdisziplinär arbeiten (S. 170f). Zahlenmäßig spielen sie im deutschen Wohlfahrtsstaat aber nur  eine kleinere Rolle. Im Unterschied zum angelsächsischen Raum, aus dem das Modell des Social Entrepreneurship stammt, demzufolge gesellschaftliche Probleme mit unternehmerischen Methoden bearbeiten werden, sind in Deutschland die „Lücken in der Wohlfahrtslandschaft sind nicht groß genug, um ausreichende Profilierungsmöglichkeiten für Einzelpersönlichkeiten zu bieten“ (Grohs u.a. 2014, 180).

Soziale Innovationen kommen übrigens keineswegs nur von den wenigen Social Entrepreneurs, sondern auch aus den etablierten Organisationen, wo es immer wieder einzelne Intrapreneure gibt, die innovative Projekte anschieben (Grohs u.a. 2014, 170).  Dennoch können Sozialunternehmen auf lokaler Ebene als „Innovationsinkubatoren“ wirken, indem sie sozialräumliche Netzwerke bilden, Beteiligung fördern, Erfahrungen austauschen, Best-Practice-Beispiele sichtbar machen und in ihrer Arbeit soziale Medien einsetzen. Sie entwickeln so ein „Irritationspotential“ (Grohs u.a.  2014, 180) für etablierte wohlfahrtsverbandliche Träger, von denen einige ein erhebliches Beharrungsvermögen an den Tag legen. Statt von den Sozialunternehmen innovative Praktiken zu erlernen, „ging man in den meisten Verbänden den Weg der Ausgrenzung. Diese neuen Akteure strategisch in ihrer Funktion als Innovationsinkubator zu nutzen, ist nur in Ausnahmefällen angedacht bzw. umgesetzt worden“ (Grohs u.a.  2014,  193).

Grundsätzlich gibt es einige Politikfelder, die als „Innovationsarenen“ (Grohs u.a. 2014 , 186) gelten, nämlich u.a. der demographische Wandel, die Integration von Migranten, die veränderten Familienstrukturen, die soziale Stadtentwicklung. Hier kommen die Kommunen allein nicht weiter, sondern sind auf  die Beteiligung von Bürgern, Gemeinnützigen und der Wirtschaft angewiesen. Alle diese Politikfelder sind speziell auf der Quartiersebene von Bedeutung: hier sind die sozialen Probleme direkt erfahrbar und fordern zu sozialen Innovationen wie der Netzwerkbildung auf. Grohs/Schneiders/Heinze sind optimistisch und rechnen damit, dass soziale Innovationen, die auf lokaler Ebene entwickelt werden, langfristig in die etablierten Strukturen eingehen, so dass sich in diesem Fall das Engagement von Social Intra- und Entrepreneuren gelohnt haben dürfte (S. 194).