Kategorie-Archiv: Kooperation

Online-Fundraising – neue Plattformen, neue Entwicklungen

Einige hochspannende Neuigkeiten im Online-Fundraising zeigen, wie sich die Dinge hier langfristig entwickeln werden und auf was sich Nonprofits einstellen müssen:

Da gibt es zum einen die in Planung befindliche britische Online Fundraising-Plattform See the Difference, deren Entwicklung von großen Firmen wie Microsoft und Accenture unterstützt wird und die Ende des Jahres den Betrieb aufnehmen soll. Das Besondere an der Plattform:

im Vordergrund stehen die Hilfsprojekte, nicht mehr die Träger selbst. Dieser Trend zum cause-related Fundraising ist auch bei anderen Plattformen wie globalgiving.com und betterplace.org sichtbar. Im Unterschied zu diesen wird auf See the Difference für Projekte aber nicht mehr nur mit Worten oder Fotos geworben, sondern mit Videos. Durch Videos sollen die Spender einen Einblick in das jeweilige Projekt erhalten. Nonprofits werden von den Plattform-Machern darin geschult, Videos zu konzipieren und drehen zu können. Nonprofits erhoffen sich, dass über diese Plattform speziell junge, internet-affine Zielgruppen erreicht werden können. Die Plattform-Betreiber ihrerseits wollen aus See the Difference die Fundraising-Plattform schlechthin machen, eine Art YouTube für den Nonprofit-Sektor, mit einem Logo, das überall sichtbar ist und die einzelnen Nonprofit-Marken überdeckt.

Die Plattform will Spender über die Entwicklung des jeweiligen Hilfsprojektes informieren und neue Projekte vorschlagen, an denen der Nutzer aufgrund seines Interessenprofils interessiert sein könnte. Wird dies so umgesetzt, dann liegt bei See the Difference die Betreuung der Spenderbeziehungen nicht mehr in der Hand der einzelnen Nonprofit-Organisation, sondern geht in den Besitz der Plattformbetreiber über. Oder wie Bryan Miller von Giving in a digital world es formuliert: „Put simply, if See the Difference grows the way that it hopes to then it could ultimately replace individual charity brands as the owners of relationships with online donors who fund their projects.“

Dies wäre einerseits ein unglaublicher Ressourcen- und Steuerungsverlust für Nonprofits – wenn ein Teil des eigenen sozialen Kapitals plötzlich durch Dritte verwaltet würde. Und dies hätte auch ganz praktische Folgen für die Organisation gemeinnütziger Einrichtungen, die zukünftig auf eine eigene Spenderdatenbank und eigene Fundraisingaktivitäten verzichten könnten. Andererseits erschließt eine solche Fundraising-Plattform mit globalem Anspruch viele neue Unterstützer und bringt so das Kapital und die Unterstützung, die gemeinnützige Organisationen dringend brauchen.

Auch doGoodr, ein amerikanisches Start-up des doGoodr fund, beginnt mit dem Anspruch, das Online-Fundraising zu revolutionieren. doGoodr ist als Webseite abrufbar oder als open source-Applikation, die in jede beliebige Nonprofit-Webseite eingebaut werden kann, so dass die „Need – Offer – Match“-Funktionalität von doGoodr über die eigene Organisations-Webseite genutzt werden kann. Die Gründer erhoffen sich angesichts des open source-Charakters von doGoodr eine schnelle Verbreitung im Internet und in der Nonprofit-Welt . Auch doGoodr wird die Anbieter von Unterstützung und die Hilfesuchenden per Mail regelmäßig über neue interessante Angebote, die zum Profil des doGoodr-Nutzers passen, informieren.

Dass man sich als Akteur auf dem Sozialmarkt nicht von einer einzigen Plattform abhängig machen muss, die die Beziehungen zu den Spendern steuert, zeigt die Initiative der Social Actions API auf. Über diese open-source-Schnittstelle verbinden sich die Datenbanken von mehr als 60 Fundraising- und Engagementplattformen (u.a. globalgiving, fistgiving, change.org) zu einer großen, open source-Datenbank, in der Spendenwillige und Engagierte nach neue Unterstützungsmöglichkeiten suchen können. Bei diesem Modell bleibt die Marke des Datenlieferanten – in diesem Fall die einzelne Fundraising-Plattform – mit im Spiel und wird nicht von der neugeschaffenen Datenbank verdrängt.

Angesichts der Social Actions API drängt sich die Frage auf, weshalb in unserem Land die Verbände der freien Wohlfahrtspflege, in deren Hand fast 99 Tausend soziale Einrichtungen und Dienste sind, nicht schon längst die eigenen Einrichtungs- und Projektdatenbanken über eine solche Schnittstelle zu einer großen Datenbank zusammengeführt haben, in der Unterstützungswillige nach Engagementmöglichkeiten suchen können. In diesem Fall bliebe die Betreuung der Spenderbeziehungen in der Hand der freien Wohlfahrtspflege selbst, – ergänzend zu den anderen Plattformen, an denen freie Träger beteiligt sind, und die von Dritten verwaltet werden. Zwar hat derzeit nicht jede Online Fundraising-Plattform den Anspruch, die Spenderbetreuung selbst in die Hand zu nehmen. Aber die Entwicklung könnte durchaus verstärkt in diese Richtung gehen.

Um handlungsfähig zu bleiben, sollte der wohlfahrtsverbandliche Sektor immer auch selbstorganisierte Lösungen ins Auge fassen und den Unterstützern anbieten. Das Problem ist derzeit nur, dass man der verbandlichen Wohlfahrtspflege die Bereitschaft, untereinander stärker zu kooperieren, nicht abspürt. Als Bürgerin und Bürger kann man keine Strategie erkennen, mit der die verbandliche Wohlfahrtspflege – als Sektor – in das neue Jahrtausend gehen will. Es gibt immer nur die einzelnen Strategien der einzelnen Verbände oder die Stellungnahmen der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege, die auf staatliche Politiken und Vorschläge reagiert. Der Sektor wird aber nur durch eine engere Zusammenarbeit gewinnen und – vor allen Dingen – innovativ bleiben können. Heutzutage geht es darum, die Ressourcen zu bündeln, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren und ins Gespräch mit der Bürgerschaft zu kommen. Nur so können gute Ideen und Lösungen entwickelt werden, die neue Wege beschreiten, um unsere Gesellschaft fairer zu machen und soziale Dienste klientenorientierter gestalten zu können.

Die Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege müsste stärker die strategische Steuerung des wohlfahrtsverbandlichen Sektors übernehmen, um gemeinsame Antworten auf die Herausforderungen der Gegenwart zu entwickeln, – wie die Finanzkrise, das Internet, sie soziale Spaltung unserer Gesellschaft, die ungleichen Partizipationschancen usw. Auch die Kooperation des Sektors bezüglich des Fundraisings gehören auf eine solche Agenda.

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„Bringing democracy back in“ – warum Nonprofits neue Ziele brauchen

Der Nonprofit-Sektor benötigt einen Paradigmenwandel: weg von der Binnenorientierung und der Konzentration auf leistungsorientierte Ziele hin zu einer stärkeren Betonung der demokratischen Funktion von gemeinnützigen Organisationen. Nonprofits dürfen sich nicht nur als Dienstleister verstehen. Dies ist nur eine Facette ihrer Identität. Eine andere besteht darin, dass

  • gemeinnützige Organisationen den Bürgern wichtige Partizipationsräume und -möglichkeiten bieten können
  • sie Zugang zu benachteiligten Gruppen haben, denen sie mehr Mitwirkungsmöglichkeiten verschaffen können
  • es die Aufgabe von Nonprofits ist, Missstände in unserer Gesellschaft und die Grenzen öffentlicher Programme anzusprechen und soziale Bewegungen zu initiieren, die sich dem Wandel verpflichtet fühlen.

Es geht darum, dass Nonprofits ihre politische Rolle und Verantwortung als Akteure der Zivilgesellschaft deutlicher sehen. Sie dürfen sich nicht allein auf ihre Dienstleistungen beschränken, denn diese werden immer häufiger auch vom Forprofit-Sektor angeboten. Das Besondere, das gemeinnützige Organisationen aus der Masse der Anbieter heraushebt, ist ihr zivilgesellschaftlicher Auftrag, der auch darin besteht, demokratische Strukturen und Prozesse zu fördern.

Die zentrale Voraussetzung für mehr demokratisches Engagement seitens gemeinnütziger Organisationen und in Nonprofit-Einrichtungen selbst ist die Vernetzung mit der Bürgergesellschaft, dem eigenen Stadtquartier, dem Gemeinwesen.

Und hier haben Nonprofits ihre Defizite, weil nicht jeder gemeinnützige Träger bereit ist, sich auf die Zusammenarbeit mit Bürgern und anderen Einrichtungen im Stadtteil einzulassen. In vielen gemeinnützigen Organisationen konzentriert man sich auf die eigene Community und dreht sich in gewisser Weise um sich selbst, anstatt sich neue Handlungsräume gemeinsam mit anderen Partnern zu erschließen.

Ohne eine breite Vernetzung mit den Bürgern und ohne die Schaffung von Mitwirkungsmöglichkeiten für Interessierte in den eigenen Einrichtungen können Nonprofits nicht (glaubwürdig) für mehr Demokratie und eine stärkere Einbindung von Bürgern, insbesondere von benachteiligten Gruppen, eintreten.

Mit mehr Beteiligungsmöglichkeiten in Nonprofits meine ich nicht, dass man als Bürger den Kuchen fürs Sommerfest und die Bastelarbeit für den Bazar mitbringen darf. Mit mehr Beteiligungsmöglichkeiten meine ich, dass Bürger und gemeinnützige Organisationen gemeinsam – und unter Mitwirkung anderer Partner wie den Kommunen, der örtlichen Wirtschaft – den Bedarf und die Umsetzung sozialer Dienstleistungen besprechen und planen.

Gemeinnützige Organisationen könnten aufgrund ihrer vereinsrechtlichen Strukturen und ihrer profitunabhängigen Mission zu ‚Schulen der Demokratie‘ werden und zu Katalysatoren für mehr Mitsprache auch in anderen Bereichen der Gesellschaft.

Nonprofits haben sich jedoch in der Vergangenheit zu sehr auf innerorganisatorische und betriebswirtschaftliche Ziele konzentriert, so dass ihnen ihre zivilgesellschaftlichen Ziele aus dem Blick gerieten. Wirtschaftlichkeit ist wichtig, aber dieses Ziel eignet sich nicht zur normativen Steuerung des Nonprofit-Sektors. Gemeinnützige Organisationen sind in ein Korsett aus Regelungen seitens der öffentlichen Leistungsträger geschnürt. Aber auch diese Regelungen lassen Ermessensspielräume zu. Und falls sie diese Spielräume nicht mehr bieten, dann wird es Zeit, dass Nonprofits sich wehren. Hierfür braucht man Verbündete, – die Bürger könnten diese Verbündeten sein, wenn man sich stärker mit ihnen vernetzte.

Nonprofits müssen damit beginnen, einen demokratischen Diskurs ( vgl. Eikenberry 2009) als Gegengewicht zur Vermarktlichung des Sektors zu führen. Ich bin überzeugt, dass die Zukunft von Nonprofits in ihrer Rolle als zivilgesellschaftliche Akteure liegt, die Partizipationsmöglichkeiten bieten und einfordern, – und nicht in ihrer Rolle als Dienstleister.

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Die Bereitschaft zum Zuhören oder Wann verhalten sich Organisationen responsiv?

Netzwerke und Partnerschaften leben vom Dialog. Wer nur die eigene Botschaft verbreitet und sich nicht auf die Sichtweise und Vorschläge des Anderen einlässt, wird in Kooperationsprozessen keinen langfristigen Erfolg haben. Die Gefahr, dass sich Partner frustriert abwenden, weil sie sich übergangen und überhört fühlen, ist zu groß.

Dies gilt auch dann, wenn man Beziehungen über das Internet aufbauen und pflegen möchte. Kern einer jeden Social Media Strategie muss das Zuhören sein und die Bereitschaft, in einen Dialog einzutreten. Wer im Internet nur Informationen sendet, aber keinen Dialog führt, nutzt die Potentiale des Mediums nicht adäquat bzw. transportiert seine traditionellen Kommunikationsformen in ein Umfeld, das eigentlich andere Chancen böte. Im Kulturmanagement-Blog weist C. Henner-Fehr auf die Grenzen hin, die monologischen Kommunikationsstrategien innewohnen, die auf das Senden hin ausgerichtet sind und dies durch Aggregationstechniken noch verstärken.

Wann verhalten sich Organisationen responsiv, – wann sind sie bereit, ihren Stakeholdern zuzuhören und ihnen zu antworten?

Die Studie von Thomas A. Bryer (2009) (abstract hier ) untersucht dies anhand von zwei empirischen Fällen in Los Angeles, in denen jeweils eine städtische Behörde mit bürgerschaftlichen Gremien, sogenannten Neighbourhood Councils , zusammenarbeitet. Diese Neighbourhood Councils – eine Art ‚Runde Tische‘ – wurden gegründet, um die Kommunikation zwischen der Verwaltung , dem Stadtrat und der Bürgerschaft zu verbessern und um Bürgern mehr Mitsprachemöglichkeiten zu verschaffen. Die Neighbourhood Councils sollen Rat und Verwaltung bei der Entscheidungsfindung unterstützen und die städtische Politik aus der Einwohnerperspektive heraus kommentieren.

Mit der Schaffung entsprechender bürgerschaftlicher Gremien ist immer die Hoffnung verbunden, dass die Einwohner einer Gemeinde auf diese Weise mehr Gehör gegenüber Politik und Verwaltung erlangen. Aber diese Hoffnung erfüllt sich nicht automatisch, denn die Verwaltungen reagieren ganz unterschiedlich offen auf die Partizipationswünsche der Bevölkerung. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass das Selbstbild der Behörde und ihre Wahrnehmung der bürgerschaftlichen Seite entscheidend dafür ist, wie responsiv sie sich verhält.

Wenn einer Behörde die interaktive, auf einen Dialog hin ausgerichtete Perspektive fehlt, wenn sie ihren eigenen Status als Experte betont und bürgerschaftliche Mitsprache als ‚Angriff‘ auf die Neutralität und inhaltliche Überlegenheit des Amtes sieht, dann kann keine Partnerschaft zwischen der kommunalen Organisation und den bürgerschaftlichen Gremien aufgebaut werden. Letztere werden in diesem Fall lediglich als mögliche Multiplikatoren der Verwaltungsposition gesehen und nicht als wertvolle Ideengeber, die ihr Quartier und ihre Bedarfe am besten kennen.

Die Thesen, die Bryer aufgrund der empirischen Ergebnisse aufstellt, kann man als Richtschnur nehmen, wenn es darum geht, die Responsivität von Organisationen gegenüber ihren Stakeholdern zu bestimmen. Danach verhalten sich Organisationen – offline oder im Internet – umso aufnahmebereiter gegenüber den (Bürger-)Stakeholdern, je stärker sie

  • an langfristigen Beziehungen zu den Stakeholdern interessiert sind
  • den Stakeholdern vertrauen. Damit verbunden ist auch der Respekt für die Dialogpartner
  • Ziele mit den Stakeholdern teilen
  • von den Stakeholdern lernen wollen
  • bereit sind, Entscheidungen bottom-up zu treffen
  • und sie den strategischen Nutzen der Partnerschaften mit den Stakeholdern sehen

(vgl. Bryer 2009, 277).

Diese Voraussetzungen für Responsivität sollten gegeben sein, wenn Organisationen – zum Beispiel Nonprofits – den Schritt ins Internet machen. Wer mit einer monologischen Haltung ins Netz geht, wird vielleicht nicht scheitern, aber den Mehrwert des Internets nicht ausschöpfen können.

Meines Erachtens wird es zukünftig für jene Organisationen schwierig werden, die angesichts der Komplexität der Problemlagen noch glauben, auf die Anregungen der Stakeholder – seien es Bürger, Klienten, Angehörige Kunden usw. – verzichten zu können. Dialog und Partizipation sind anstrengend und erhöhen die Komplexität der Entscheidungsfindung. Aber sie erweitern den Horizont von Organisationen, können die Programmumsetzung verbessern und verschaffen einer Organisation neue Ressourcen und eine stärkere gesellschaftliche Integration.

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