Kategorie-Archiv: Strategie

Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke

Demokratisierung, Dritter Sektor, Ehrenamt, Kooperation, Netzwerke, Nonprofit-Organisation, Partizipation, Social Media, Strategie, , , ,

Vereine stehen zunehmend unter Druck: es gibt immer weniger Freiwillige, die für eine Leitungsfunktion zur Verfügung stehen.

Speziell im Sport sind im letzten Jahrzehnt 650.000 Engagierte verloren gegangen, Vorstandsposten können immer schwerer besetzt werden. Es ist heutzutage für Vereine weniger schwierig, Freiwillige zu finden, die sich für eine begrenzte Zeit zugunsten eines bestimmten Projekts einsetzen, aber umso problematischer, jene zu rekrutieren, die bereit sind, ein Amt zu übernehmen und die Infrastruktur des Vereins aufrecht zu erhalten (Röbke 2011).

In einem Aufsatz, der im Rahmen des Projekts “Engagement braucht Leadership” der Robert Bosch Stiftung und des bayerischen Landesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement entstand und über den Wegweiser Bürgergesellschaft ( 24/2011) verteilt wurde, beschreibt Thomas Röbke Entstehung, Entwicklung und Gegenwart des deutschen Vereinswesens.
Es wird nach Wegen gesucht, wie man Vereine so verändern und stärken kann, dass sich Verantwortungsträger wieder finden lassen.

Die Lösung wird im Ausbau kooperativer Steuerungsformen gesehen, in mehr Demokratie und Beteiligung in Vereinen. Röbke zufolge muss in dieser gemeinnützigen Organisationsform sehr vieles auf den Prüfstand, will man erfolgreich Freiwillige und potentielle Amtsträger rekrutieren: ” Die Form der Leitung, die Art des Miteinanders, die Kooperationsformen zwischen den Mitgliedern, das Verhältnis von Mitglied zu Nichtmitglied, die Art und Weise der Kommunikation, die Enge und Weite des Vereinszwecks” (Röbke 2011, 5).

Die Stärkung der Demokratie in Vereinen kollidiert aber häufig mit deren Wunsch nach Wachstum und nach effizienten und effektiven Abläufen. Wachstum fördert die Professionalisierung von Vereinen und verringert dadurch den Handlungsspielraum für die Beteiligung von Bürgern. “Einige Wohlfahrtsverbände sind gerade sehr intensiv dabei, das bürgerschaftliche Engagement in der Leitungsebene zu reduzieren, vor allem mit dem Argument, dass man Ehrenamtliche mit der gewachsenen Verantwortung für Personal und Finanzen nicht belasten dürfe” (Röbke 2011, 7)

Auch Effizienz und Effektivität können oft nur zu Lasten gemeinsamer Diskussions- und Aushandlungsprozesse erreicht werden. Vereine orientieren sich an den Management-Methoden der Wirtschaft, – und haben doch ganz andere Funktionen als Unternehmen und insofern andere Aufgaben. Vorläufiges und Provisorisches bietet jedenfalls “für demokratische Lernprozesse mehr Ansatzpunkte (..) als ein auf Effizienz und Effektivität getrimmtes Management” (Röbke 2011, 26).

Die Beteiligung von Bürgern an Entscheidungsprozessen des Vereins entlastet die Amtsträger und bietet Freiwilligen die Chance, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Kontakte in die Freiwilligenarbeit einzubringen. Das Internet kann sehr gut genutzt werden, um Bürger – über die eigene Community hinaus – in Entscheidungsprozesse einzubeziehen, Netzwerke in den gesellschaftlichen Raum aufzubauen und den gesellschaftlichen Einfluss von Vereinen zu stärken.

Aber Vereine haben soziale Medien als Instrumente, um mehr Bürgerbeteiligung zu organisieren, noch nicht richtig entdeckt. Es dominiert im Hinblick auf das Internet der Wunsch, sich selbst nach außen hin besser darzustellen, um so neue Mitglieder zu gewinnen. Auch die Präsenz in Online-Communities ist sehr gefragt. Aber hier stehen Kommunikations- und Vernetzungsziele im Vordergrund, – die stärkere Beteiligung von Bürgern an Entscheidungsprozessen online und offline steht zumeist nicht auf der Agenda von Vereinen.

Die Forderung nach mehr Demokratie und Beteiligung stößt deshalb im gemeinnützigen Bereich auf ein sehr geteiltes Echo. Es gibt diejenigen, für die ein Demokratiedefizit im eigenen Verein nicht existiert. Sie halten die vorhandenen Entscheidungsstrukturen und Teilhabemöglichkeiten für ausreichend. Sie stehen für jene Strömung im Dritten Sektor, die Vereine allein aufgrund ihrer formalen Struktur für zivil und demokratisch betrachten – ungeachtet des Vereinsalltags (vgl. Evers 2009).

Andere Vereine wiederum können der ganzen Beteiligungs- und Demokratiedebatte nichts abgewinnen, weil sie sich nicht als zivilgesellschaftliche Akteure definieren, sondern als Dienstleister, der z.B. als Sportverein ein bestimmtes Freizeitangebot erbringt. Aber auch Vereine wie diese, die ihre eigene Rolle in der Gesellschaft ganz unpolitisch betrachten und denen das Bewusstsein, ein zivilgesellschaftlicher Akteur mit einer bestimmten Funktion zu sein, fehlt, wirken natürlich dennoch auf die Gesellschaft zurück, indem sie Menschen einbinden, Netzwerke anstoßen, sich mit anderen Vereinen zusammentun und so mitweben an dem intermediären Netz zwischen dem einzelnen Bürger und dem Gemeinwesen.

Die internen Reformen in Richtung mehr Demokratie und Beteiligung sind aber nicht ausreichend, um das Nachwuchsproblem und die Schwierigkeiten bei der Ämterbesetzung in Vereinen lösen zu können. Ebenso notwendig ist, dass Vereine in einem viel stärkeren Ausmaß, als dies gegenwärtig der Fall ist, kooperieren, ihre Ressourcen bündeln und voneinander lernen. Die Fähigkeit zum wechselseitigen Ressourcenaustausch ist für die Entwicklung des zivilgesellschaftlichen Sektors vor Ort noch entscheidender als der vorhandene Ressourcenpool (Paarlberg/Varda 2009). Wenn das wechselseitige Austauschsystem gut funktioniert, kann jeder Verein auf mehr Ressourcen zugreifen, als wenn er sich auf seinen eigenen Ressourcenbestand beschränken würde.

Diese interaktive Perspektive ist auch wichtig, wenn es um die Gewinnung von Freiwilligen und potentiellen Amtsträgern geht. Es wäre falsch, wenn ein Verein sich hier nur auf sein unmittelbares Unterstützernetzwerk konzentrierte. Die meisten Freiwilligen kommen nicht über den direkten Kontakt zu einem Verein, sondern über lokale Netzwerke, d.h. über die Netzwerke der Unterstützer und die Netzwerke jener Netzwerkmitglieder (Schneider 2009).

Die Kooperation eines Vereines mit anderen Vereinen eröffnet diesem Zugriff auf die Netzwerke der Partner und die mit den Netzwerken verbundenen Ressourcen (Freiwillige, Unterstützer etc.). Sofern die kooperierenden Vereine unterschiedlichen Fachgebieten angehören, empfindet keiner den Zugriff des andern auf die eigenen Netzwerke als Konkurrenz.

Schwieriger wird es, wenn beide Vereine auf demselben Gebiet tätig sind, z.B. zwei Sportvereine kooperieren. Aus einem Blickwinkel der Knappheit heraus könnte man sich sorgen, wenn der Partner-Verein im eigenen Netzwerk ‘fischt’. Überwindet man den Knappheitsblick (“der andere nimmt mir ein Stück von meinem Kuchen weg”), dann wird man sehen, dass für beide Vereine “der Kuchen” größer wird, je besser es gelingt, bisher passive Netzwerkmitglieder zu einer Mitarbeit im Verein zu bewegen. Kurzfristig ist hierbei vielleicht ein Verein erfolgreicher als der andere – langfristig profitieren aber beide von einer Bürgerschaft, die sich rege im Sport engagiert, – weil so viel mehr Netzwerke auf lokaler Ebene erreicht werden können, als wenn sich ein Verein auf sein eigenes – vergleichsweise kleines – Netzwerk konzentriert.

Zusammenarbeit, gemeinsames Lernen und Ressourcen teilen sind angesichts zurückgehender Mitgliederzahlen, Verantwortungsträger und Fördermittel eigentlich das Gebot der Stunde im Vereinsbereich. Tatsächlich aber ist es um die Kooperation im Dritten Sektor nicht sehr gut bestellt. Hier dominiert in der Regel ein “gleichgültiges Nebeneinander zerklüfteter Einzelinteressen” (Röbke 2011, 19). Dabei könnte auch für die örtliche Kooperation und für gemeinsame Lernprozesse das Internet mit seinen kollaborativen Tools sehr gut genutzt werden (vgl. KnowHow NonProfit)

Vereine müssen sich verändern – sie brauchen mehr Demokratie im Innern und mehr Netzwerke auf lokaler Ebene, um die Beteiligung von Bürgern zu fördern und zu nutzen. Je dichter das zivilgesellschaftliche Netz auf örtlicher Ebene gewoben ist, desto eher engagieren sich Menschen. Je stärker sich der Dritte Sektor auf lokaler Ebene auch als demokratischer Akteur begreift, desto eher können die Demokratisierungsprozesse in den einzelnen Vereinen unterstützt und gefördert werden. Notwendig ist hierfür die Selbstreflexion im Dritten Sektor, inwieweit sich die einzelnen Organisationen nicht nur als Dienstleister, sondern auch als zivilgesellschaftliche Akteure betrachten.

Freiwilligenmanagement in Nonprofits – ein Beitrag zur Bürgerschaftlichkeit des Dritten Sektors?

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Gemeinnützige Organisationen spielen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus eine wichtige Rolle für unser Gemeinwesen, indem sie Gemeinschaft bilden, Partizipation ermöglichen und Interessen vertreten. Diese Funktionen können unterschiedlich ‘bürgernah’ bzw. gemeinwesenorientiert ausgeübt werden. Dritte Sektor-Organisationen zählen sich zwar formal zur Zivilgesellschaft – und nicht zu Markt oder Staat – aber sie sind dadurch nicht automatisch ‘zivil’. Ihre bürgerschaftliche Ausrichtung und Anbindung an das Gemeinwesen – ihre ‘civicness’ – muss bewusst hergestellt werden (vgl. Evers 2009).

Nun ist der deutsche Dritte Sektor, der von den großen Wohlfahrtsverbänden dominiert wird, sehr staatsorientiert aufgrund der bestehenden Finanzierungsstrukturen. Die zivilgesellschaftliche Ausrichtung der Organisationen ist deshalb eine Herausforderung für die großen bürokratisierten Verbände, um die jeden Tag gerungen werden muss und über deren Stellenwert im Sektor selbst durchaus keine Einigkeit herrscht.

Die gemeinnützigen Programme, Methoden und Kommunikationsstile legen Zeugnis davon ab, wie ernst es einem Träger mit der bürgerschaftlichen Ausrichtung ist. Ob man bereit ist, sich dem Austausch mit den Bürgern und einer demokratischen Öffentlichkeit zu stellen, oder ob man monologisiert und aus einer binnenorientierten Perspektive heraus handelt.

Auch das Freiwilligenmangement in den Einrichtungen, d.h. die Steuerung des Umgangs mit den ehrenamtlich engagierten Bürgern, ist ein Bereich, an dem das Ausmaß der Bürgerschaftlichkeit einer gemeinnützigen Organisation abgelesen werden kann.

Zwar ist das Freiwilligenmanagement in Sozialeinrichtungen noch nicht flächendeckend verankert. Und auch in den Ausbildungs- und Studiengängen spielt die Zusammenarbeit von Profis und Bürgern – obwohl schon immer Realität in Sozialeinrichtungen – inhaltlich kaum eine Rolle (vgl. Beerbaum 2011). Aber immer mehr Einrichtungen gehen dazu über, Mitarbeiter mit der Freiwilligenkoordination bzw. dem -management zu beauftragen.

Ein in der Praxis weit verbreitetes Freiwilligenmanagement-Modell ist das der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland (AfED) in Berlin, die seit 1998 Freiwilligenmanager ausbildet. Das Management-Konzept der AfED ist in einer Publikation aus dem Jahr 2009 (“Freiwilligen-Management”) von Reifenhäuser, Hofmann und Kegel niedergelegt.

Es unterteilt die Arbeit mit Freiwilligen anhand des Engagementprozesses in folgende Abschnitte:

  • Engagementfelder für Ehrenamtliche identifizieren
  • Engagementangebote beschreiben und bewerben
  • Erstgespräche führen und Engagement vereinbaren
  • Ehrenamtliche einarbeiten und befähigen
  • fördern, qualifizieren und anerkennen
  • verabschieden und Engagement bescheinigen

(Reifenhäuser u.a., S. 79)

Welchen Beitrag kann dieses Modell für einen zivilen Dritten Sektor leisten? Inwieweit fördert es die bürgerschaftliche Ausrichtung von gemeinnützigen Organisationen?

Eine kritische Begutachtung zeigt:

Das Freiwilligen-Management-Konzept der AfED ist aus einer binnenorientierten Perspektive heraus verfasst: “Hier geht man vom Bedarf der Organisation aus” (Reifenhäuser u.a., 77), – nicht vom Bedarf der BürgerInnen.

Das freiwillige Engagement wird als “ergänzend” festgeschrieben. Die Aufgabenprofile für die Ehrenamtlichen werden von der Organisation entwickelt (S. 79f). Es darf zu keiner Kollision mit dem Hauptamt kommen (S. 68). Die Dominanz der Profession – und das Machtungleichgewicht zu Lasten der Bürgerschaft – bleibt dadurch gesichert, – obwohl in vielen Bereichen Ehrenamtliche substantielle Beiträge für den Betrieb einer Einrichtung leisten.

Die Partizipation der Ehrenamtlichen wird angemahnt: “Die Freiwilligen haben ein Recht auf Mitbestimmung und -gestaltung (mindestens in Fragen ihres direkten Aufgabenbereichs!)…” (Reifenhäuser u.a., 71). Gleichzeitig spiegeln sich institutionell festgeschriebene Mitwirkungsmöglichkeiten nicht in dem oben beschriebenen Engagementzyklus wider. Verfahren strukturieren die Teilhabe – folglich stellt sich die Frage, wie im Rahmen dieses nach den Bedürfnissen der Organisation gestalteten Prozesses die inhaltliche Beteiligung von Bürgern gelingen soll? Da betont wird, das Ziel der Einarbeitung der Ehrenamtlichen sei, sie “über das Leitbild, die Ziele und die Arbeitsweise der Organisation, über die Aufgaben und Positionen der Freiwilligen und vor allem über die eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten” zu informieren (Reifenhäuser u.a. S. 93).

Das Konzept individualisiert das Freiwilligenengagement. Kollektive, auf das Gemeinwesen hin orientierte Mitmach- und Entscheidungsmöglichkeiten, z.B. für die Bürger eines Viertels, sind nicht vorgesehen. Es gibt nur das (bilaterale) Verhältnis zwischen der Organisation und dem einzelnen Bürger.

Das Konzept klammert Soziale Medien aus. Das Internet spielt nur bei der Vermarktung von Engagementangeboten eine Rolle (S. 87), nicht aber, um Dialog und Vernetzung mit der Zivilgesellschaft voranzutreiben. Da das Internet heute aber integraler Bestandteil von Öffentlichkeit und Beteiligung ist, darf das Freiwilligenmangement von Nonprofits Soziale Medien nicht ausklammern, sondern muss sie integrieren als Tools, die Beziehungen, Netzwerke und Beteiligung ermöglichen.

Das Freiwilligenmanagement von Nonprofit-Organisationen kann die Zivilität der Einrichtungen fördern, wenn die inhaltliche Mitgestaltung bzw. Beteiligung von Bürgern zum integralen Bestandteil des Prozesses wird. Wenn also das Freiwilligenmanagement sich nicht auf eine ‘Koordination’ von Ehrenamtlichen beschränkt, sondern auf die Steuerung von Koproduktionsprozessen zielt, bei denen Profis und Bürger auf Augenhöhe zusammenarbeiten

Voraussetzung dafür ist, dass die Erfahrungen der Bürger ebenso wertgeschätzt werden wie die Expertise der professionellen Mitarbeiter.

Die Einrichtung sollte in ständigem Austausch mit der Öffentlichkeit stehen, über Communitygrenzen hinweg, um auszuloten welche Ressourcen und Ideen es für die Weiterentwicklung der Dienste gibt.

Eine Präsenz im Social Web ist unerlässlich, um Online-Beteiligung und Koordinationsmöglichkeiten zu nutzen.

Im Kern muss es darum gehen, das Freiwilligenmanagement nicht allein aus Sicht der Einrichtung zu konzipieren, sondern es zu demokratisieren, um der Zivilgesellschaft Möglichkeiten zur Teilhabe zu eröffnen.

Vom Fundraising zum Resource-raising

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Schon in der Vergangenheit habe ich mich kritisch mit der Tendenz des Fundraising auseinandergesetzt, Unterstützer von gemeinnützigen Organisationen auf die Rolle von “Geldspendern” zu reduzieren, – und all die anderen Ressourcen auszublenden, die von Stakeholder-Seite in Sozialeinrichtungen eingebracht werden können.

Eine Studie von Caroline Beaumont, die im Rahmen des britischen Clore Social Leadership Programme entstand und im Juli erschien, fordert gemeinnützige Organisationen nun auf, ihren Blick vom Fundraising hin zum Resource-raising zu lenken. In einem Schaubild zählt sie die Ressourcen auf, die für Nonprofits eine wichtige Rolle spielen können:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quelle:Caroline Beaumont (Juli 2011): From Fundraising to Resource-Raising, S. 10

Jede Organisation sollte sich für ihre Bedarfe einen ganz individuellen Ressourcenmix zusammenstellen. Viele Organisationen legen sich aber viel zu früh auf eine oder zwei Ressourcen fest und schränken so ihre Akquise ein.

Gemeinnützige Einrichtungen können in der Regel ihren finanziellen Bedarf gut identifizieren, – viel weniger genau aber ihre nicht-monetären Bedürfnisse (Beaumont, 13). Von den 76 für die Studie befragten Sozialorganisationen haben 80% keine Resource-raising-Strategie im Hinblick auf nicht-monetäre Ressourcen, sondern entscheiden von Fall zu Fall, mit dem Risiko, als “grateful receiver of anything that’s free” zu enden (S. 49). Die Professionalisierung des Fundraising gibt Beaumont zufolge keine ausreichende Antwort auf die Frage, welche Strategien und Fertigkeiten notwendig sind, um nicht-monetäre Ressourcen zu gewinnen (eine Ausnahme bildet der Bereich des volunteering)(S. 12).

Mit Sach- und Dienstleistungsspenden haben Sozialorganisationen in der Regel mehr Schwierigkeiten als mit Geldspenden. Als Nachteile werden genannt: Qualitätsprobleme, mangelnde Verlässlichkeit, mangelnde Nachhaltigkeit, ein Kontrollverlust seitens der Organisation, versteckte Kosten, ein hoher Zeit- und Managementaufwand (S. 5 und 9).

Der befürchtete Kontrollverlust seitens der Organisation spielt – aus anderer Perspektive betrachtet – auf die Gestaltungschancen an, die gespendete Dienstleistungen und gespendetes Wissen und Fertigkeiten den Stakeholdern von gemeinntzigen Einrichtungen eröffnen. Zwei der empirischen Beispiele, die Beaumont schildert, zeigen das Koproduktions-Potential auf, das in nicht-monetären Ressourcenspenden liegt. So arbeitet bspw. Transaid – eine NPO, die sich um die Verbesserung des Transportwesens in Entwicklungsländern bemüht – inhaltlich eng mit Fachleuten aus der Transportindustrie zusammen, die Fahrzeuge und Ausbilder für die Schulung von Fahrern in Tansania stellen. Und Macmillan Cancer Support entwickelte gemeinsam mit der Frisörkette Toni&Guy ein Trainingsprogramm für Frisöre, das diese in der Beratung und im Umgang mit Krebspatienten schult.

Unterstützer von gemeinnützigen Organisationen wollen nicht nur spenden, sie wollen partizipieren. Das Resource-raising ruft die Kompetenzen und Leistungen von Unterstützern ab und beschränkt sich nicht auf die Akquise finanzieller Mittel, die – wenn die Summen nicht sehr hoch sind – zumeist keine Beteiligungschancen eröffnen. Voraussetzung für das Resource-raising ist die Wertschätzung der vielseitigen Potentiale von Stakeholdern und die Entwicklung von organisationalen Strategien, um die Stakeholder-Ressourcen auch abrufen zu können.