Kategorie-Archiv: Strategie

Digitale Sozialräume – Hybride Sozialräume: Aufgaben für die Wohlfahrtspflege

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Die Digitalisierung des Sozialraums ist thematisch bei den Wohlfahrtsverbänden angekommen. Im Juni 2017 organisierte die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege gemeinsam mit dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) eine Veranstaltung  zum Thema. Digitaler Sozialraum – hybrider Sozialraum – was versteht man darunter?

Jonas Meine versucht eine Definition in seinem Aufsatz für den Band “Gestaltung des Sozial- und Gesundheitswesens im Zeitalter von Digitalisierung und Technischer Assistanz“, herausgegeben von Tim Hagemann (2017). Reale Räume werden durch digitale Informationen in Form von Texten, Videos, Fotos, Audioaufnahmen, Web-Karten usw. angereichert. Reale soziale Netzwerke und digitale Netzwerke verschmelzen miteinander. Der Sozialraum wird durch diese Vermischung von digitalen und analogen Elementen zu einem “hybriden Raum”.  Dies führt dazu, dass

  •   Menschen “denselben faktischen  Raum aufgrund der Durchdringung mit unterschiedlichen digitalen Hypertexten potenziell unterschiedlich erleben” (Meine 2017, 28)
  • Akteure sich nicht nur in einem Sozialraum befinden sondern in mehreren gleichzeitig
  • Stadtteile, Städte, Regionen und Landschaften durch die Anreicherung mit digitalen Elementen “neu” erfahrbar werden (ebd., 30)
  • sich neue Handlungsmöglichkeiten für die lokalen Akteure auftun und Praktiken des Alltags durch digitale Informationen verändert bzw. aktualisiert werden.

Nicht alle Menschen entgrenzen ihren Sozialraum mit Hilfe digitaler Informationen und Netzwerke, –  speziell die Offliner nehmen hier nicht teil. Es kommt so zu einer “neuen Verteilung von Chancen und Risiken” in Sozialräumen, stellt die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) im September 2017 fest. Wohlfahrtsverbände seien gefordert, der digitalen Spaltung und möglicher Ausgrenzung entgegenzutreten, den sozialen Zusammenhalt zu stärken und die gesellschaftliche Transformation im Zuge der Digitalisierung aktiv mitzugestalten.

Wohlfahrtsverbände fordern hierfür eine Anschubfinanzierung seitens des Staates, vergleichbar mit den öffentlichen Förderprogrammen im Bereich von E-Health. Aufgebaut werden soll eine “soziale Infrastruktur 4.0”, die der Digitalisierung Rechnung trägt. Zu diesem Zweck haben die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege und das Bundesfamilienministerium im September 2017 eine gemeinsame Absichtserklärung vorgelegt. Dieser zufolge muss in der freien Wohlfahrtspflege, die als das “gemeinwohlorientierte Gerüst der sozialen Infrastruktur” gilt, ein Organisationsentwicklungsprozess einsetzen, der die Verbände fit macht für die digitalen Sozialräume. Dafür wurden die folgenden Handlungsfelder mit dem Ministerium abgesteckt (siehe die Absichtserklärung samt Erläuterungen):

  1.  In der sozialen Arbeit sollen analoge Angebote durch digitale ergänzt werden
  2.  Die verbandliche Engagement-Infrastruktur soll aus- und umgebaut werden, um den digitalen Anforderungen gerecht zu werden
  3. Ausbau der Online-Beratung
  4. Aus- und Weiterbildung der Haupt- und Ehrenamtlichen, damit diese die Herausforderungen der Digitalisierung in der sozialen Arbeit bewältigen können
  5. Förderung von Management und Innovation:  Entwicklung sozial innovativer Dienstleistungsmodelle und neuer Struktureinheiten: “Methoden des Design Thinking und innovative IT-Lösungen von Querdenkern können technische und organisatorische Entwicklungsprozesse synchron befördern”.
  6. Anpassung der verbandlichen Prozesse an die digitalen Innovationen durch Personal- und Organisationsentwicklung

Die Absichtserklärung ist ein guter Schritt, um das Know-how der Verbände im Bereich der Digitalisierung voranzubringen. Die staatliche Förderung und die Berücksichtigung der Digitalisierung des Sozialraums auch in den Leistungsverträgen, die die freie Wohlfahrtspflege mit den öffentlichen Kassen abschließt, ist notwendig. Zwar warten im Unterschied zu den Verbänden zivilgesellschaftliche Initiativen, die sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung im Sozialraum befassen (wie Freifunk, Socialbar, OK Labs) nicht  erst auf staatliche Mittel, bevor sie loslegen und aktiv werden (um die “Innovationskraft” der Verbände, die in der Absichtserklärung so gefeiert wird, ist es lokal leider nicht immer so gut bestellt…).

Jedoch geht es hier tatsächlich um etwas anderes: es geht darum,  den Sozialsektor und die Sozialräume in der Fläche für die Digitalisierung fit zu machen. Das ist eine ganz zentrale Aufgabe, der sich der Staat nicht entziehen kann. Hier hätten schon vor Jahren entsprechende Programme aufgelegt werden müssen. Den Mangel an digitalen Kenntnissen von Nonprofits im Sozialraum habe ich schon oft in der Praxis erfahren und hier im Blog beklagt. Die Digitalisierung der Industrie (“Industrie 4.0”) und die Digitalisierung von Arbeit, Gesundheit und Pflege haben staatliche Akteure schon längst auf ihrer Agenda, – warum nicht schon früher auch den Sozial- und Dritten Sektor? Vielleicht liegt dies auch an den Wohlfahrtsverbänden selbst, die “innerhalb der BAGFW keine abgestimmte Position zur Digitalisierung” haben, – so war zumindest noch der Stand im Juni 2017 vor der Absichtserklärung (Quelle).

Update:  Auf caritas-digital befasst sich ein Text von Thomas Becker mit der Digitalisierung des Sozialraums und den Aufgaben für den Caritas-Verband

Führung im Dritten Sektor – welche Herausforderungen gibt es?

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Mit welchen Herausforderungen sind Organisationen des Dritten Sektors konfrontiert und wie steht es um die Führungskompetenz gemeinnütziger Organisationen, Genossenschaften und Sozialunternehmen?

Zu den großen Problemen des Dritten Sektors in Europa zählen u.a. die schwierige finanzielle Situation der Sozialwirtschaft, der unsicher werdende Zugriff auf Freiwillige, der zunehmende Zwang zur Rechenschaftspflicht und zum Leistungsnachweis gegenüber den Geldgebern und die niedrigen Einkommen im Sektor selbst (siehe dazu den Blogartikel vom Dezember 2016).

Wie gut werden vom Dritten Sektor diese aktuellen Probleme bewältigt und neue Horizonte angesteuert? Es gibt nicht wenige Beobachter, die einen erheblichen Mangel an Führungskompetenz im Dritten Sektor ausmachen, so auch die beiden britischen Forscher Julie Hodges und Brian Howieson. Sie befassen sich in einem aktuellen Aufsatz vom Februar 2017 mit den “challenges of leadership in the third sector” (in: European Management Journal 35).

Diesem Mangel an Führung kann die herrschende wissenschaftliche und praktische Managementliteratur nicht wirklich abhelfen. Denn zumeist dominieren in der Literatur hierarchische, individualisierte und psychologische Ansätze, die unterschätzen, dass Dritte Sektor-Organisationen zumeist mit vernetzten, kollaborativen Strukturen konfrontiert sind und mit Beteiligungswünschen seitens der Stakeholder. Auch werden europäische Verhältnisse vernachlässigt, weil ein Großteil der Literatur von amerikanischen Autoren geprägt ist. Ebenso ist die Übernahme erfolgreicher Methoden aus der Privatwirtschaft bzw. das verbreitete “copy and paste” von Techniken aus dem privatwirtschaftlichen in den gemeinnützigen Bereich den Autoren zufolge kein wirklich gangbarer Weg für Nonprofits. Denn auch diese Techniken tragen der spezifischen Situation des Dritten Sektors nicht wirklich Rechnung (Hodges/Howieson, S. 70).

Was aber macht gute Führung im Dritten Sektor aus? Hodges und Howieson haben dazu Führungskräfte aus dem Dritten Sektor befragt. Den Praktikern zufolge ist gute Führung nicht so sehr ein Wissensbestand oder eine Qualifikation als vielmehr eine Herangehensweise. Diese setzt nicht darauf, die richtigen Antworten zu wissen, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Sie will die Reputation und Vision einer Organisation erhalten, ethische Standards nicht verletzen, Menschen motivieren und ein positives Arbeitsumfeld schaffen (ebd., 72f). Die persönlichen Qualitäten des Führungspersonals spielen ebenfalls eine sehr wichtige Rolle.

Und welche Herausforderungen kommen den Praktikern zufolge auf die Führungsebenen im Dritten Sektor zu?

  • Finanzielle Einbrüche und Schieflagen müssen durch neue Geschäftsmodelle aufgefangen werden, die partizipativer und kollaborativer aufgestellt sind, als dies in der Vergangenheit der Fall war
  • Die gute Zusammenarbeit mit anderen Akteuren über Sektorengrenzen hinweg muss eingeübt werden
  • Im Dritten Sektor muss ein innovationsfreundliches Klima geschaffen werden. Derzeit ist dieses nicht überall vorhanden, so dass es erheblich an neuen Ideen fehlt. Intrapreneure sollten unterstützt werden: “there is a need to liberate innovators” (Hodges/Howieson , 74)
  • Es muss mehr in die Führungskompetenz der bestehenden und nachwachsenden Führungsgeneration investiert werden. Auch braucht es mehr Möglichkeiten für Partizipation
  • Die politische und gesellschaftliche  Legitimation der Dritte-Sektor-Organisationen ergibt sich durch die veränderten Verhältnisse nicht mehr automatisch, wie dies in der Vergangenheit der Fall war, sondern muss gezielt hergestellt und gefördert werden

(Hodges/Howieson, S. 73f). Die Autoren schließen aus den von ihnen geführten Gesprächen, dass es im Dritten Sektor nun darum gehen muss, massiv in Führungskompetenzen zu investieren und diese weiterzuentwickeln. Freilich muss dafür “the lack of leadership” erst einmal im Sektor selbst anerkannt und offen diskutiert werden.

Wie steht es um diese Diskussion im deutschen Dritten Sektor? Wie es die Autoren selbst formulieren: es ist einfacher, öffentlich über Finanzierungsdefizite zu sprechen als über Führungsdefizite.

Der “Dritte Sektor” in Europa – Probleme und Zukunftsaussichten

Dritter Sektor, Sozialunternehmen, Staat, Strategie, Wohlfahrtsverbände, Ziele, , , , ,

Im Rahmen des europäischen Forschungsprojekts “Third Sector Impact” bemühten sich Forscher aus vielen europäischen Ländern um eine Überarbeitung des Konzepts, wer alles zum “Dritten Sektor” zählt, wie groß dieser insgesamt ist und welche Wirkungen er auf allen Ebenen entfaltet. Untersucht wurden auch die Probleme, mit denen der Sektor kämpft. Hinter dem ganzen Forschungsprojekt steht der Wunsch, die Potenziale des Dritten Sektors in und für Europa sichtbarer zu machen und den Sektor stärker ins Gespräch und auf die politische Agenda zu bringen. Derzeit sind sowohl seine Sichtbarkeit als auch seine Legitimität auf europäischer Ebene nur schwach ausgeprägt,  – was von den Forschern bedauert wird.

In zwei Blogbeiträgen habe ich mich mit den Ergebnissen des TSI-Forschungsprojekts befasst, siehe hier (Teil 1) und hier (Teil 2).

Zum Verständnis: zum Dritten Sektor zählen gemeinnützige Organisationen, aber auch Sozialunternehmen und Genossenschaften sowie das Engagement  von Bürgern, – aber nur, wenn nicht-staatlich, freiwillig und öffentlichen Zwecken verpflichtet (s. Teil 1).

Mit welchen Herausforderungen sind aktuell Nonprofits und Sozialunternehmen in Europa konfrontiert? Die Forscher zählen in ihrem Abschlussbericht einige auf (Enjolras/Salamon/Sivesind/Zimmer 2016, 10f):

  1. Das freiwillige Engagement ist heutzutage zeitlich begrenzter, projektorientierter und immer weniger an eine Organisation gebunden. Die Sozialwirtschaft kann nicht mehr automatisch mit Freiwilligen rechnen, sondern muss Ressourcen investieren, um ihren Bestand an Freiwilligen zu pflegen und neue Freiwillige rekrutieren zu können. Durch den unsicheren Zugriff auf Freiwillige kommen traditionelle Organisationsmodelle ins Wanken
  2. Die finanzielle Situation der Sozialwirtschaft wurde in den letzten Jahren schwieriger. Zum einen spart die öffentliche Hand als Folge der Finanzkrise. Zum andern wurde die Finanzierung der Organisationen verändert: das Kostendeckungsprinzip wurde aufgegeben. Die Einrichtungen konkurrieren um Mittel, die der Staat oder die Nutzer selbst vergeben. Effizienz und Effektivität werden durch die “Social-Investment-Logik” immer wichtiger. Organisationen müssen erheblich in ihr Fundraising und in ihr Management bzw. ihre Leistungsfähigkeit investieren
  3. “Down by Bureaucratization” – so nennen die Forscher jenen Zwang zur Rechenschaftspflicht und zum permanenten Leistungsnachweis, dem die Organisationen immer stärker ausgesetzt sind, sowohl gegenüber dem Staat als auch gegenüber privaten Spendern (statt “trust me” – “prove me”). Speziell der Staat hat sein Verhältnis zur Sozialwirtschaft verändert,  – die Beziehung wurde vermarktlicht: die öffentliche Hand sieht sich als Einkäufer sozialer Dienstleistungen. Die Leistungsverträge, die die öffentliche Hand vergibt, diktiert sie auch selbst
  4. Räume für gemeinnützige Projekte, z.B. im Kultur- oder Sportbereich, sind gerade in den Metropolen sehr knapp. Hier konkurrieren Nonprofits und die Sozialwirtschaft häufig erfolglos um den raren (öffentlichen) Raum, der in der Regel in den Städten mit maximalem Profit verkauft werden soll
  5. Niedrige Einkommen dominieren den Dritten Sektor. Personal wird reduziert, die Arbeitslast erhöht, Jobs werden in Teilzeit-Formate aufgesplittet, die Beschäftigungsverhältnisse insgesamt immer prekärer. Dies führt dazu, dass Personal immer schwieriger zu gewinnen ist und die Qualität der Dienste leidet

Das Fazit der Forscher: In den letzten Jahren wurde europaweit der Dritte Sektor erheblich geschwächt und damit auch seine Fähigkeit, soziale Dienste zu erbringen, Interessen zu vertreten, Gemeinschaft zu bilden und Mitmach-Möglichkeiten anzubieten.  Den Forschern zufolge gibt es für die Zukunft zwei mögliche Szenarien (S. 12):

Entweder der Sektor vermarktlicht noch mehr und hört irgendwann auf, ein eigenständiger “Dritter Sektor” neben Markt und Staat zu sein. Oder es gibt eine Renaissance des Dritten Sektors und seiner Visionen. Dies würde aber voraussetzen, dass einerseits Politik und Staat diese Renaissance wollen und unterstützen und andererseits auch die Verantwortlichen im Dritten Sektor Konzepte für diesen Weg entwickeln.

Von einer solchen Aufbruchstimmung ist hierzulande leider noch nichts zu spüren, – so ist zumindest mein Eindruck. Der Dritte Sektor ist verunsichert, fühlt sich in der Defensive und ist sehr schwach, wenn es darum geht, in der Fläche Allianzen in den zivilgesellschaftlichen Raum hinein aufzubauen, um eine Bürgerbewegung zu schaffen, die die Werte der Sozialwirtschaft teilt. Der Schulterschluss wird primär mit staatlichen Akteuren gesucht und auch hier nicht aus einer Position der Stärke heraus, sondern eher aus Gründen der finanziellen Abhängigkeit. Den Blick hin zur Bürgerschaft und in das Gemeinwesen hinein gibt es immer noch viel zu selten.