Kategorie-Archiv: Social Media

Führung in Vereinen – vom „Held“ zum „Gastgeber“

Eine Bewegung formiert sich weltweit, die herkömmliche Führungsmethoden verändern will. „The Art of Hosting“ zielt darauf ab, das Wissen, die Kreativität und die Mitwirkung des Umfelds einer Organisation zu nutzen. Statt Entscheidungen ohne Teilhabe des weiteren Stakeholder-Kreises zu treffen – in der Art des „einsamen Helden“ (Hero) – sollen alle, die von einem Thema tangiert sind, Partizipationsmöglichkeiten erhalten. Die Methode, als „Gastgeber“ (Host) zu agieren, der Bürger und andere Einrichtungen zum Mitdenken und Mitmachen einlädt, beruht auf der Erfahrung, „that people will only support those things they’ve played a part in creating“ (Frieze/Wheatley 2011, 3).

Welches Potential die Einbeziehung von Betroffenen für Organisationen und die kommunale Ebene birgt, zeigt ein Aufsatz von Frieze/Wheatley (2011), die über Columbus, die Hauptstadt von Ohio/USA, berichten (via Michelle Martin). Dort wenden viele Institutionen – die Universität, die Kommunalverwaltung, die örtliche Ärztevereinigungen und Nonprofits wie Obdachlosen- und Jugendhilfeeinrichtungen sowie die regionale Lebensmittelhilfe (Foodbank)- den crowdsourcing-Ansatz an, der das Engagement und das Wissen von Betroffenen abrufen will.

Man nutzt dafür Methoden wie World Cafés, Gesprächskreise und Open Space-Technologien, bei denen jeder einen Input liefert.

So hat bspw. die regionale gemeinnützige Lebensmittelhilfe in Columbus mit der traditionellen, hierarchischen Art der Entscheidungsfindung gebrochen und 2005 hundert Stakeholder zu einem World Café eingeladen um die Frage zu klären, wie es der Einrichtung gelingen kann, nicht nur reaktiv mit dem Thema Armut und Hunger umzugehen, sondern etwas an den Ursachen dieses Problems zu verändern.

Die Ergebnisse dieses World Cafés, das die Ideen der Beteiligten abrief, führte u.a. dazu, dass sich die Lebensmittelhilfe für eine wohnortnahe Nahrungsmittelproduktion einsetzt, Community- Gärten anlegt und die örtlichen Tafeln so gestaltet, dass die Bürger, die Hilfe brauchen, Wahlmöglichkeiten erhalten (Frieze/Wheatley 2011).

Der kooperative Ansatz, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, wird von der Lebensmittelhilfe in Columbus in allen Bereichen genutzt – im Fundraising, bei Besprechungen des Führungspersonals und im Vorstand. Dazu Matt Habash, der Präsident und CEO der Foodbank: „I don’t hardly talk at board meetings anymore (…) I used to run them – you know, the world according to Matt. Instead, we move to a strategic level of conversation by using Café or sitting in circle“ (Frieze/Wheatley 2011, 6).

Die Notwendigkeit, dass gemeinnützige Organisationen sich nach außen hin öffnen und das Wissen der Bürger und anderer Institutionen auf lokaler Ebene stärker nutzen, wird auch von der Wissenschaft bestätigt, derzufolge die Fähigkeit, über organisationale Grenzen hinweg zu arbeiten, an Bedeutung gewinnt. Das Selbstverständnis der Führungskräfte muss sich vom Fokus auf die eigene Organisation hin zum Netzwerk aus Bürgern und Einrichtungen entwickeln, die mit der eigenen Organisation verbunden sind (vgl. Paarlberg/Varda 2009, 609). Im letzten Blogbeitrag („Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke“) habe ich schon erwähnt, dass die Fähigkeit zum Ressourcenaustausch wichtiger wird als der eigene begrenzte Ressourcenpool, – dies gilt speziell für den Bereich des Wissens.

Bezieht man Bürger in die Entscheidungsfindung mit ein, kann man mit mehr Unterstützern rechnen, – eine Perspektive, die insbesondere für Vereine, die mit dem Rückgang von ehrenamtlichem Engagement und der Bereitschaft zur Amtsübernahme konfrontiert sind, interessant ist. So wird es auch möglich, sich neue Unterstützerkreise zu erschließen. In diesen Tagen erst war zu lesen, dass die Diakonie zwar viele ehrenamtliche Helfer hat, die meisten aber über 60 Jahre alt sind. Zu wenig wurde unternommen, um junge Menschen oder mittlere Altersgruppen zu gewinnen. Verbände und Vereine müssen für „attraktivere Arrangements“ (Röbke 2011) in ihrem Verbands- und Vereinsleben sorgen, – das Abrufen des Stakeholderwissens könnte ein guter Schritt dahin sein.

Häufig bilden das professionelle Selbstverständnis und der Unwille, an den bestehenden Macht- und Entscheidungsstrukturen etwas zu ändern, die größten Hindernisse auf dem Weg zu mehr Bürgerbeteiligung. Dies werden deshalb auch die größten „Baustellen“ sein, an denen Gemeinnützige arbeiten müssen, wollen sie mehr Bürger zum Mitmachen gewinnen.

Die Art of Hosting-Community und die Open Space-Bewegung sind davon überzeugt, dass Bürger-Wissen wichtig ist und sich durch die gemeinschaftliche Bearbeitung von Themen komplexe Probleme eher lösen lassen als durch die traditionelle „Hero“-Vorgehensweise, bei der die Leitung Entscheidungen fällt, – ohne das Umfeld der Mitglieder, der Ehrenamtlichen, der Freunde und Unterstützer ausführlicher einzubeziehen.

Soziale Medien können die sogenannten „Co-Creation“ (oder Koproduktions)- Prozesse unterstützen, – es gibt unzählige Tools, mit deren Hilfe man online zusammenarbeiten kann, – ein kleiner Überblick findet sich hier. Auch World Cafés selbst können online durchgeführt werden, – allerdings wird hier noch experimentiert, welches Tool bzw. welche Plattform sich am besten eignet, siehe diverse Erfahrungsberichte hier und hier.

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Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke

Vereine stehen zunehmend unter Druck: es gibt immer weniger Freiwillige, die für eine Leitungsfunktion zur Verfügung stehen.

Speziell im Sport sind im letzten Jahrzehnt 650.000 Engagierte verloren gegangen, Vorstandsposten können immer schwerer besetzt werden. Es ist heutzutage für Vereine weniger schwierig, Freiwillige zu finden, die sich für eine begrenzte Zeit zugunsten eines bestimmten Projekts einsetzen, aber umso problematischer, jene zu rekrutieren, die bereit sind, ein Amt zu übernehmen und die Infrastruktur des Vereins aufrecht zu erhalten (Röbke 2011).

In einem Aufsatz, der im Rahmen des Projekts „Engagement braucht Leadership“ der Robert Bosch Stiftung und des bayerischen Landesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement entstand und über den Wegweiser Bürgergesellschaft ( 24/2011) verteilt wurde, beschreibt Thomas Röbke Entstehung, Entwicklung und Gegenwart des deutschen Vereinswesens.
Es wird nach Wegen gesucht, wie man Vereine so verändern und stärken kann, dass sich Verantwortungsträger wieder finden lassen.

Die Lösung wird im Ausbau kooperativer Steuerungsformen gesehen, in mehr Demokratie und Beteiligung in Vereinen. Röbke zufolge muss in dieser gemeinnützigen Organisationsform sehr vieles auf den Prüfstand, will man erfolgreich Freiwillige und potentielle Amtsträger rekrutieren: “ Die Form der Leitung, die Art des Miteinanders, die Kooperationsformen zwischen den Mitgliedern, das Verhältnis von Mitglied zu Nichtmitglied, die Art und Weise der Kommunikation, die Enge und Weite des Vereinszwecks“ (Röbke 2011, 5).

Die Stärkung der Demokratie in Vereinen kollidiert aber häufig mit deren Wunsch nach Wachstum und nach effizienten und effektiven Abläufen. Wachstum fördert die Professionalisierung von Vereinen und verringert dadurch den Handlungsspielraum für die Beteiligung von Bürgern. „Einige Wohlfahrtsverbände sind gerade sehr intensiv dabei, das bürgerschaftliche Engagement in der Leitungsebene zu reduzieren, vor allem mit dem Argument, dass man Ehrenamtliche mit der gewachsenen Verantwortung für Personal und Finanzen nicht belasten dürfe“ (Röbke 2011, 7)

Auch Effizienz und Effektivität können oft nur zu Lasten gemeinsamer Diskussions- und Aushandlungsprozesse erreicht werden. Vereine orientieren sich an den Management-Methoden der Wirtschaft, – und haben doch ganz andere Funktionen als Unternehmen und insofern andere Aufgaben. Vorläufiges und Provisorisches bietet jedenfalls „für demokratische Lernprozesse mehr Ansatzpunkte (..) als ein auf Effizienz und Effektivität getrimmtes Management“ (Röbke 2011, 26).

Die Beteiligung von Bürgern an Entscheidungsprozessen des Vereins entlastet die Amtsträger und bietet Freiwilligen die Chance, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Kontakte in die Freiwilligenarbeit einzubringen. Das Internet kann sehr gut genutzt werden, um Bürger – über die eigene Community hinaus – in Entscheidungsprozesse einzubeziehen, Netzwerke in den gesellschaftlichen Raum aufzubauen und den gesellschaftlichen Einfluss von Vereinen zu stärken.

Aber Vereine haben soziale Medien als Instrumente, um mehr Bürgerbeteiligung zu organisieren, noch nicht richtig entdeckt. Es dominiert im Hinblick auf das Internet der Wunsch, sich selbst nach außen hin besser darzustellen, um so neue Mitglieder zu gewinnen. Auch die Präsenz in Online-Communities ist sehr gefragt. Aber hier stehen Kommunikations- und Vernetzungsziele im Vordergrund, – die stärkere Beteiligung von Bürgern an Entscheidungsprozessen online und offline steht zumeist nicht auf der Agenda von Vereinen.

Die Forderung nach mehr Demokratie und Beteiligung stößt deshalb im gemeinnützigen Bereich auf ein sehr geteiltes Echo. Es gibt diejenigen, für die ein Demokratiedefizit im eigenen Verein nicht existiert. Sie halten die vorhandenen Entscheidungsstrukturen und Teilhabemöglichkeiten für ausreichend. Sie stehen für jene Strömung im Dritten Sektor, die Vereine allein aufgrund ihrer formalen Struktur für zivil und demokratisch betrachten – ungeachtet des Vereinsalltags (vgl. Evers 2009).

Andere Vereine wiederum können der ganzen Beteiligungs- und Demokratiedebatte nichts abgewinnen, weil sie sich nicht als zivilgesellschaftliche Akteure definieren, sondern als Dienstleister, der z.B. als Sportverein ein bestimmtes Freizeitangebot erbringt. Aber auch Vereine wie diese, die ihre eigene Rolle in der Gesellschaft ganz unpolitisch betrachten und denen das Bewusstsein, ein zivilgesellschaftlicher Akteur mit einer bestimmten Funktion zu sein, fehlt, wirken natürlich dennoch auf die Gesellschaft zurück, indem sie Menschen einbinden, Netzwerke anstoßen, sich mit anderen Vereinen zusammentun und so mitweben an dem intermediären Netz zwischen dem einzelnen Bürger und dem Gemeinwesen.

Die internen Reformen in Richtung mehr Demokratie und Beteiligung sind aber nicht ausreichend, um das Nachwuchsproblem und die Schwierigkeiten bei der Ämterbesetzung in Vereinen lösen zu können. Ebenso notwendig ist, dass Vereine in einem viel stärkeren Ausmaß, als dies gegenwärtig der Fall ist, kooperieren, ihre Ressourcen bündeln und voneinander lernen. Die Fähigkeit zum wechselseitigen Ressourcenaustausch ist für die Entwicklung des zivilgesellschaftlichen Sektors vor Ort noch entscheidender als der vorhandene Ressourcenpool (Paarlberg/Varda 2009). Wenn das wechselseitige Austauschsystem gut funktioniert, kann jeder Verein auf mehr Ressourcen zugreifen, als wenn er sich auf seinen eigenen Ressourcenbestand beschränken würde.

Diese interaktive Perspektive ist auch wichtig, wenn es um die Gewinnung von Freiwilligen und potentiellen Amtsträgern geht. Es wäre falsch, wenn ein Verein sich hier nur auf sein unmittelbares Unterstützernetzwerk konzentrierte. Die meisten Freiwilligen kommen nicht über den direkten Kontakt zu einem Verein, sondern über lokale Netzwerke, d.h. über die Netzwerke der Unterstützer und die Netzwerke jener Netzwerkmitglieder (Schneider 2009).

Die Kooperation eines Vereines mit anderen Vereinen eröffnet diesem Zugriff auf die Netzwerke der Partner und die mit den Netzwerken verbundenen Ressourcen (Freiwillige, Unterstützer etc.). Sofern die kooperierenden Vereine unterschiedlichen Fachgebieten angehören, empfindet keiner den Zugriff des andern auf die eigenen Netzwerke als Konkurrenz.

Schwieriger wird es, wenn beide Vereine auf demselben Gebiet tätig sind, z.B. zwei Sportvereine kooperieren. Aus einem Blickwinkel der Knappheit heraus könnte man sich sorgen, wenn der Partner-Verein im eigenen Netzwerk ‚fischt‘. Überwindet man den Knappheitsblick („der andere nimmt mir ein Stück von meinem Kuchen weg“), dann wird man sehen, dass für beide Vereine „der Kuchen“ größer wird, je besser es gelingt, bisher passive Netzwerkmitglieder zu einer Mitarbeit im Verein zu bewegen. Kurzfristig ist hierbei vielleicht ein Verein erfolgreicher als der andere – langfristig profitieren aber beide von einer Bürgerschaft, die sich rege im Sport engagiert, – weil so viel mehr Netzwerke auf lokaler Ebene erreicht werden können, als wenn sich ein Verein auf sein eigenes – vergleichsweise kleines – Netzwerk konzentriert.

Zusammenarbeit, gemeinsames Lernen und Ressourcen teilen sind angesichts zurückgehender Mitgliederzahlen, Verantwortungsträger und Fördermittel eigentlich das Gebot der Stunde im Vereinsbereich. Tatsächlich aber ist es um die Kooperation im Dritten Sektor nicht sehr gut bestellt. Hier dominiert in der Regel ein „gleichgültiges Nebeneinander zerklüfteter Einzelinteressen“ (Röbke 2011, 19). Dabei könnte auch für die örtliche Kooperation und für gemeinsame Lernprozesse das Internet mit seinen kollaborativen Tools sehr gut genutzt werden (vgl. KnowHow NonProfit)

Vereine müssen sich verändern – sie brauchen mehr Demokratie im Innern und mehr Netzwerke auf lokaler Ebene, um die Beteiligung von Bürgern zu fördern und zu nutzen. Je dichter das zivilgesellschaftliche Netz auf örtlicher Ebene gewoben ist, desto eher engagieren sich Menschen. Je stärker sich der Dritte Sektor auf lokaler Ebene auch als demokratischer Akteur begreift, desto eher können die Demokratisierungsprozesse in den einzelnen Vereinen unterstützt und gefördert werden. Notwendig ist hierfür die Selbstreflexion im Dritten Sektor, inwieweit sich die einzelnen Organisationen nicht nur als Dienstleister, sondern auch als zivilgesellschaftliche Akteure betrachten.

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Transparenz im gemeinnützigen Bereich oder wann kommt der „Open Third Sector“?

Warum ist Transparenz wichtig für den gemeinnützigen Sektor?

  • Transparenz bildet Vertrauen zwischen der Organisation und ihren Stakeholdern und erhält die Legitimation gemeinnütziger Einrichtungen
  • Transparenz verschafft Wettbewerbsvorteile wenn es um die Gewinnung von Freiwilligen und Spendern geht. Letztere vergleichen immer genauer Profile und Mitmach-Möglichkeiten von Nonprofits, um für sich selbst passgenaue Projekte herauszusuchen
  • Transparenz fördert die Wissensbildung in gemeinnützigen Organisationen. Nur wer sich nach außen hin öffnet , kann vom Wissen und Feedback der Bürger profitieren, um Dienstleistungen effektiver zu gestalten
  • Transparenz ist ein weltweiter Trend. Die Open Data/Open Government-Bewegung zeigt, wohin die Richtung geht: hin zu Datenportalen mit tausenden von bisher nicht zugänglichen Datensätzen, die der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt werden (von öffentlicher Seite siehe data.gov in den USA, data.gov.uk in Großbritannien, London Datastore, Berlin Open Data, Paris Data, Linz Open Data, von zivilgesellschaftlicher Seite Offene Daten Deutschland, Offene Daten Österrreich – mehr Beispiele im Open Data Showroom des Open Data Network). Auf der Basis dieser Daten lassen sich Applikationen entwickeln, z.B. im Rahmen von Wettbewerben wie in Berlin oder dem aktuellen Apps für Deutschland
  • Transparenz wird durch das Internet forciert und die Forderung nach mehr Transparenz auch im gemeinnützigen Bereich wird über Soziale Medien weiterverbreitet, so dass sich weltweit Open Data- Communities bilden. In der Entwicklungshilfe ist das Thema schon angekommen, siehe OpenAid und die Open Aid Data Conference vom September.

In den USA und in Großbritannien erkennen immer mehr gemeinnützige Organisationen den Nutzen der Transparenz für sich und begreifen den Sog einer Entwicklung, dem langfristig nicht widerstanden werden kann. Wie wird Transparenz hier umgesetzt?

  • Webpräsenz: Das amerikanische Foundation Center analysiert anhand 23 Indikatoren die Webseiten von Stiftungen auf deren Transparenz hin. Die Ergebnisse sind in einer Transparency Heat Map zu sehen.
  • Evaluation: Die James Irvine-Foundation stellt – wie viele andere Stiftungen auch – ihren Grantee Perception Report online, in dem abgefragt wird, wie die von der Stiftung Geförderten die James Irvine-Foundation und ihre Arbeit beurteilen, – auch im Vergleich mit anderen Stiftungen. Schwaches Abschneiden in manchen Bereichen wird nicht verschwiegen. Ebenso werden die eigenen Lerneffekte dargestellt.
  • Lernen: Das Organizational Effectiveness (OE)-Wiki der Packard Foundation teilt Daten des OE-Teams mit der Öffentlichkeit im Rahmen eines „öffentlichen Lernens“.
  • Ideen teilen: Ideen, die der Organisation im Rahmen von Wettbewerben zufließen, werden vom Buckminster Fuller Institut im Rahmen einer öffentlichen Datenbank („Idea Index“) zur Verfügung gestellt.
  • Open Data: Der britische National Council for Voluntary Organisations (NCVO) hat Anfang des Jahres einen Voluntary Sector Datastore eröffnet. Bisher finden sich nur 16 Datensätze darin, – das Feedback aus dem gemeinnützigen Sektor scheint nicht sehr groß zu sein. Aber immerhin ist ein Anfang gemacht.
    Die britische lokale Organisation ecdp von und für Menschen mit Behinderungen veröffentlicht ihre detaillierten Leistungsdaten im Rahmen monatlicher Performance Dashboards. Beobachter gehen davon aus, dass als Folge der Anerkennung der Bedeutung offener Daten in der Staatsverwaltung auch der Dritte Sektor irgendwann seine Leistungsvereinbarungen mit der öffentlichen Hand einschliesslich Output und Outcome wird veröffentlichen müssen

Weitere Beispiele für Transparenz speziell im Stiftungsbereich finden sich in der exzellenten Präsentation von Joana Breidenbach vom betterplace lab.

Amerikanische Nonprofit-Organisationen sind von staatlicher Seite viel stärkeren Transparenzforderungen unterworfen als gemeinnützige Akteure in Deutschland. Während in unserem Land Nonprofit-Angaben über Einnahmen und Ausgaben dem Steuergeheimnis unterliegen, sind diese Informationen in den USA öffentlich und werden in Datenbanken wie GuideStar eingespeist, – ein Projekt, das hier in Deutschland keinen Fuß fassen konnte.

Der hiesige Dritte Sektor ähnelt in vielem einer Black Box, was die Nonprofit-Forschung ungemein erschwert und die zivilgesellschaftliche Entwicklung in unserem Land erheblich behindert.

Interessanterweise erwächst dem Dritten Sektor in Deutschland aber kein Legitimationsproblem aus seiner Intransparenz. In einem Aufsatz für das Forschungsjournal Soziale Bewegungen (3/2011) zeigen Anheier/Beller/Haß (2011), dass ein Transparenzproblem des gemeinnützigen Bereichs empirisch „kaum messbar und somit allenfalls ‚gefühlt‘ oder medial vermittelt vorhanden“ ist (S. 102).

Die Autoren greifen als Erklärung auf die „Steady State“-These zurück. Diese besagt, dass das Rechenschafts („Accountability“) – Regime in Deutschland, dem der Dritte Sektor unterworfen ist und das sich ganz am Staat/der Steuerbehörde orientiert, letztlich effizient und effektiv funktioniere. Es reduziere die Komplexität für NPOs, sie müssen sich nicht mit multiplen Stakeholdern abgeben sondern nur mit dem Staat (S. 101).

Die Autoren ziehen folgendes Fazit: Weil der gemeinnützige Sektor in Deutschland einer anderen Steuerungslogik unterliege als jener in den USA oder in Großbritannien, wo gemeinnützige Organisationen stärker einer fragenden zivilgesellschaftlichen Öffentlichkeit ausgesetzt sind, sei die Übertragung der US-amerikanischen Transparenz-Debatte auf den Deutschen Sektor „nicht ohne weiteres möglich und auch nicht nötig.“ (Anheier/Beller/Haß 2011, S. 102).

Das ist ein kühner Schluss, – macht er doch Vorgaben für die öffentliche Diskussion, an die sich die Zivilgesellschaft nicht halten wird, weil über das Internet tagtäglich Best-Practice-Beispiele ins Haus kommen, die zeigen, dass es bezüglich Transparenz auch anders geht, als vom deutschen Nonprofit-Sektor praktiziert.

Deshalb besorgen sich Bürger immer häufiger selbst Informationen über den Dritten Sektor. Entweder über Screen Scraping – hier werden Daten über den Nonprofit-Bereich auf anderen, z.B. staatlichen, Webseiten ausgelesen (Beispiel: das britische Open Charities-Projekt, das auf den Daten des britischen Charities Register basiert).

Oder Bürger nutzen Daten, die von anderen Akteuren, z.B. der OECD, schon veröffentlicht wurden, um mehr Transparenz in ein Politikfeld zu bringen (Beispiel: eine Webkarte über die Verteilung der deutschen Entwicklungshilfegelder auf einzelne Länder und Projekte von Christian Kreutz).

Und schließlich kann die bürgerschaftliche Seite Plattformen wie Great Nonprofits aufbauen, auf denen durch die Erfahrungsberichte der Bürger mit gemeinnützigen Organisationen mehr Transparenz in den Sektor gebracht wird.

In allen diesen Fällen wird der Dritte Sektor zum ‚„Getriebenen’“ einer Entwicklung. Um diese Situation zu vermeiden und die eigene Handlungsfähigkeit unter Beweis zu stellen, sollte sich der gemeinnützige Bereich dem Thema Transparenz über Open Data und Soziale Medien offensiv stellen. Es wird eines der herausragenden Themen der Zukunft sein.

 

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