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Messung des impacts von gemeinnützigen Organisationen – welche Methoden gibt es?

Auf welche Weise man die Wirkung gemeinnütziger Projekte auf die Gesellschaft – den „social impact“ – messen kann und ob man den impact der Projekte überhaupt messen sollte, ist im Dritten Sektor immer noch hoch umstritten.

Die kontroverse Debatte zwischen zivilgesellschaftlichen Akteuren und Vertretern der Wirkungsmessung wurde auch im Unterausschuss „Bürgerschaftliches Engagement“ des Bundestags sichtbar. Hier stand PHINEO, eine Bertelsmann-Gründung, mit den eigenen Wirkungsanalysen in der Kritik. PHINEO reiht sich ein in die vielen unterschiedlichen Projekte, die weltweit entwickelt werden, um die Leistungsfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen transparenter zu machen. Auf diese Weise will man Spendern, Stiftern und engagierten Unternehmen, die eine gute Organisation für ihr „Investment“ suchen, Informationen und Hilfe an die Hand geben. Zu nennen sind hier Plattformen und Projekte wie Give Well, Philanthropedia, Charity Navigator, das Center for Effective Philanthropy und das Charting Impact Projekt. Einen guten Überblick über die Akteure der strategischen bzw. outcome-orientierten Wohltätigkeit liefert der Beitrag von Paul Brest in der Stanford Social Innovation Review.

Wie virulent das Thema Wirkungsmessung ist, zeigt auch die Gründung der „Social Impact Analysis Association“ in London – ebenfalls ein Bertelsmann-Projekt – , die professionelle Wirkungsanalysten zu einem Austausch über Messmethoden zusammenbringen möchte.

In einem Aufsatz für das International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing setzen sich Polonsky und Grau (2011), zwei amerikanische Forscher, mit den Methoden zur sozialen Wirkungsmessung auseinander.

Ihnen zufolge liegt das Grundproblem des Themas darin, dass es keine allgemein akzeptierte Definition des „social impact“ gibt, – jeder Akteur – Spender, NPO-Mitarbeiter, Unternehmensvertreter, Nutzer von Diensten – versteht darunter etwas anderes und würde die Wirkungsanalyse anhand unterschiedlicher Kriterien durchführen. Die beiden Forscher ziehen sich auf die Definition zurück, dass unter dem „social impact“ die gesamte Wirkung zu verstehen ist, die eine gemeinnützige Organisation auf ihre Stakeholder hat (Polonsky/Grau 2011, 196).

Weshalb eine Evaluation der Wirkung von Nonprofits sinnvoll ist, beantworten Polonsky/Grau wie folgt (2011,197f):

1. Eine solche Untersuchung kann zur kritischen Überprüfung von Organisationspraxis und -strukturen beitragen. So ist z.B. unklar, ob die in den vergangenen Jahren durchgeführte Ökonomisierung der gemeinnützigen Dienstleister tatsächlich zu besseren gesellschaftlichen Ergebnissen ihrer Projekte geführt hat.
2. Spender wünschen sich zunehmend mehr Transparenz im Nonprofit-Sektor. Sie wollen von den Trägern wissen, wie effektiv Spenden eingesetzt werden, d.h. wie gut – oder weniger gut – soziale Probleme von der Organisation gelöst werden konnten
3. Das Aufzeigen der eigenen Wirkung kann zu einer größeren Gleichbehandlung von Projekten führen, die momentan aufgrund der unterschiedlichen Popularität von Themen und Klienten nicht gegeben ist

Welche Argumente zählen die Forscher gegen die Wirkungsmessung auf?

1. Nonprofits werden zu strategischem Verhalten, das auf Effektivität zielt, animiert.
2. Der Zwang zu möglichst hohem impact schränkt die Risikofreude und die Lust am Experimentieren und damit auch die Lernmöglichkeiten ein.
3. Wenn die Wirkungsmessung von externen Partnern verlangt wird – von Spendern, Stiftungen, dem Staat – dann werden Nonprofits Indikatoren aufgezwungen, die sie selbst für ihre Arbeit niemals wählen würden. Polonsky und Grau sprechen von dem Gefühl Gemeinütziger, „that they are being micro-managed by major funders“ (2011, S. 198).
4. Werden die Ergebnisse der Wirkungsmessung veröffentlicht oder wird ein Ranking erstellt, dann müssen Einrichtungen mit geringem impact mit einem Abfluß von Spendenmitteln rechnen.

Polonsky und Grau stellen die populärsten Ansätze, die zur Wirkungsmessung in der Praxis benutzt werden, vor. Das Problem ist, dass die Ansätze sich sehr voneinander unterscheiden und insofern auch die Messergebnisse untereinander nicht vergleichbar sind. Jeder Ansatz verfolgt eine ganz bestimmte, eingeschränkte Perspektive, die der Multidimensionalität von Nonprofits nicht gerecht wird.

Der ROI (Return on Investment) fokussiert auf die Finanzströme in gemeinnützigen Organisationen. Untersucht wird, welcher finanzielle Mehrwert den Investitionen gegenüber steht. Der SROI (Social Return on Investment) untersucht auch Finanzströme, bezieht aber die Kosten und den outcome für die unterschiedlichen Stakeholder mit ein. Der QIA (Qualitative Impact Approach) konzentriert sich auf die qualitative Erhebung der Leistungsfähigkeit einer Organisation bzw. ihrer capacities.

Aus den Ausführungen der Forscher über die drei Messmethoden lässt sich ihr jeweiliges Profil bestimmen:

 

 

 

 

 

 

Häufig wird versucht, die Ansätze zu kombinieren und quantitative und qualitative Messmethoden zusammenzubringen. Dennoch wird es unmöglich sein, von „oben herab“ ein Messmodell zu entwickeln, das alle befriedigt – zu unterschiedlich sind die Auffassungen darüber, was der Dritte Sektor leisten soll, welche Wirkungen erwünscht sind und wie man diese am Besten analysieren kann.

Holger Kimmer vom Projekt Zivilgesellschaft in Zahlen regt an, in den Wirkungsanalysen über den Nonprofit-Bereich neben Effizienz und Effektivität auch die zivilgesellschaftlichen Aktivitäten einer gemeinnützigen Organisation bzw. ihre demokratische Leistungsfähigkeit zu berücksichtigen. Wie könnte dies jenseits von top-down-Konzepten realisiert werden?

Man müsste vor Ort in den Einrichtungen die Evaluationskriterien mit den unterschiedlichen Stakeholdern gemeinsam erarbeiten. Die Rolle der Freiwilligen wäre es, hier die bürgerschaftliche Perspektive in die Diskussion einzubringen. Die dezentral und kollaborativ erarbeiteten Evaluationskriterien müssten dann auf Sektorebene zu einem Katalog zusammengefasst werden, der wiederum auf die lokale Ebene wirkt. Man könnte so die Pluralität der Perspektiven – auch die zivilgesellschaftliche – besser in der Evaluation abbilden, als dies top-down-Konzepte leisten.

Die Evaluationskriterien der Stakeholder könnte eine Organisation im Rahmen eines World-Cafés oder einer Open Space-Veranstaltung abfragen, – siehe meinen letzten Blogbeitrag über „Führung in Vereinen, – vom ‚Held‘ zum ‚Gastgeber'“.

Zusätzlich könnte der Dritte Sektor bzw. könnten die großen Verbände auch online eine öffentliche Diskussion darüber anstoßen, was Bürger von Nonprofits erwarten, was ihnen ganz besonders wichtig ist und welche Kriterien sich für eine Messung des impacts eignen könnten.

Mehr Öffentlichkeit und Bürgerbeteiligung wird aber gescheut von den großen Trägern. Sie bevorzugen Gespräche hinter verschlossenen Türen und „untereinander“ (UA 2011, S. 13), statt mit den Bürgern. Dabei ist Transparenz das A und O, wenn es um Evaluation geht. Evaluationskriterien und -abläufe müssen offengelegt werden, damit jeder beurteilen kann, auf welcher Grundlage und durch wen der impact eines Trägers gemessen wurde.

Gemeinnützige Organisationen fühlen sich gegenüber Akteuren wie PHINEO in der Defensive – die Diskussion im oben erwähnten Unterausschuss belegt dies. Nonprofits sollten in der Tat selbst aktiv werden und Wirkungsansätze entwickeln, die ihren Vorstellungen und ihrer Komplexität besser entsprechen, – aber nicht hinter verschlossenen Türen, sondern gemeinsam mit ihren (Bürger)Stakeholdern.

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Koproduktion – eine Einbahnstraße für Bürger?

Die Familien, Nachbarn und Freunde eines hilfsbedürftigen Menschen haben in der Regel großen Anteil an dessen Betreuung. Beispielsweise leben 70% der Pflegebedürftigen zu Hause und werden größtenteils (in 70% der Fälle) von Angehörigen gepflegt (Wendt 2011, 208). Im sogenannten „Wohlfahrtsmix“, der Produktion sozialer Dienstleistungen durch gemeinnützige, öffentliche und gewerbliche Träger sowie das persönliche Umfeld eines Betroffenen, „überwiegt somit, sozialwirtschaftlich betrachtet, die häusliche Wertschöpfung“ (Wendt 2011, 209, in: Blätter der Wohlfahrtspflege Heft 6. Alle zitierten Texte in diesem Blogbeitrag stammen aus dieser Ausgabe).

Es mehren sich deshalb die Stimmen in der sozialen Arbeit, die fordern, der faktischen Koproduktion sozialer Dienste durch Bürger und professionelle Anbieter auch auf Organisationsseite Rechnung zu tragen. Allerdings nur auf zweierlei Weise:

1. Die Dienste sollen die Ressourcen der informellen Helfer in ihre Personaleinsatzplanung mit einbeziehen. Das heißt, der Dienst und die Angehörigen stimmen untereinander ab, wer was wann erledigt (Wendt 2011, 210).

2. Die Gegenüberstellung von professioneller Arbeit und Laienpflege wird aufgegeben. Es bilden sich Netzwerke („Pflegenetzwerke“, „Assistenznetzwerke“) auf lokaler Ebene, die die Hilfe im Einzelfall und die Angebote auf örtlicher Ebene untereinander abstimmen. Das Ziel der Netzwerkkoordination ist die möglichst passgenaue und effiziente Organisation der Hilfeerbringung (Tabatt-Hirschfeldt 2011, 203).

Haben Bürger in diesen Koproduktionsmodellen formale Entscheidungskompetenzen, um das Leistungsangebot auf örtlicher Ebene mitbestimmen zu können?

Die Teilhabe von Bürgern wird hier eher individualisiert und auf den Einzelfall bezogen. Bürger können sich im Detail mit Diensten abstimmen, wenn es um die Betreuung von Angehörigen geht, – aber immer auf der Basis eines existierenden Leistungsangebots, über dessen Ausgestaltung andere entscheiden.

Gerade die empirische Forschung in der Behindertenhilfe zeigt, dass die Inklusion von Menschen und ihr Recht auf Teilhabe mit den existierenden Hilfsstrukturen der Dienste kollidiert: individuelle Wünsche und Bedarfe laufen ins Leere, denn „ein kreatives Entwickeln neuer Teilhabearrangements findet nur selten statt“ (Barth 2011, 218).

Das Problem des im Sozialbereich propagierten „Wohlfahrtsmixes“ bzw. des hier entworfenen Koproduktionsmodells ist es, dass im Mittelpunkt die Dienste und öffentlichen Stellen mit ihrem Planungsrecht stehen, – und nicht die Bürger als Gestalter örtlicher Lebenszusammenhänge. Exemplarisch wird dies an einem „operativen Netzwerk zur Entwicklung eines Familienzentrums“ deutlich, das von Tabatt-Hirschfeldt als Beispiel angeführt wird (2011, 205): hier gruppieren sich elf Institutionen um einen Kindergarten, aber nur drei Bürgergruppen sind involviert, mit denen informell kooperiert wird bzw. die „mitwirken“, – von verbindlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten ist nichts zu erfahren.

Es stellt sich deshalb die Frage, wie es um die demokratische Legitimation dieser Koproduktionsmodelle im Sozialbereich steht und wo die Mitbestimmungschancen für Bürger im Wohlfahrtsmix sind, die über das persönliche Umfeld hinaus reichen. Wer kontrolliert die örtlichen Wohlfahrtsnetzwerke? Wer bestimmt über die örtlichen Angebotsstrukturen? Wenn Bürger einen wichtigen Beitrag an der Koproduktion sozialer Dienste leisten, dann benötigen sie auch das Recht, über die örtlichen Angebotsstrukturen mitbestimmen zu können. Ansonsten werden formale Teilhaberechte konterkariert.

Soziale Dienste betonen ihre wichtige Rolle in der Wohlfahrtsproduktion. Sie sollten die demokratischen Implikationen ihrer Tätigkeit nicht ausblenden. Soziale Dienstleistungen versorgen Bürger nicht nur, sondern sie machen gleichzeitig Aussagen über den Status des einzelnen, – der Bürger ist oder Hilfsempfänger bleibt. Es wäre eine große Chance, auf kommunaler Ebene die Steuerungsstrukturen im Sozialbereich so auszugestalten, dass Bürger die Angebote in ihrem Quartier mitbestimmen können.

Desweiteren muss sich der Sozialbereich anderen Sektoren gegenüber öffnen – der Kultur, der Bildung, dem Sport usw. – und Angebote vernetzen. Allein die Konzentration auf den richtigen „Wohlfahrtsmix“ ist eine Sackgasse. Gefragt sind Konzepte, die den Bürger und dessen gesamtes Umfeld, den „Sozialraum“, in den Mittelpunkt stellen und nicht die sozialen Dienste selbst. Der Weg muss vom „Wohlfahrtsmix“ zur Bürgerbeteiligung führen.

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Führung in Vereinen – vom „Held“ zum „Gastgeber“

Eine Bewegung formiert sich weltweit, die herkömmliche Führungsmethoden verändern will. „The Art of Hosting“ zielt darauf ab, das Wissen, die Kreativität und die Mitwirkung des Umfelds einer Organisation zu nutzen. Statt Entscheidungen ohne Teilhabe des weiteren Stakeholder-Kreises zu treffen – in der Art des „einsamen Helden“ (Hero) – sollen alle, die von einem Thema tangiert sind, Partizipationsmöglichkeiten erhalten. Die Methode, als „Gastgeber“ (Host) zu agieren, der Bürger und andere Einrichtungen zum Mitdenken und Mitmachen einlädt, beruht auf der Erfahrung, „that people will only support those things they’ve played a part in creating“ (Frieze/Wheatley 2011, 3).

Welches Potential die Einbeziehung von Betroffenen für Organisationen und die kommunale Ebene birgt, zeigt ein Aufsatz von Frieze/Wheatley (2011), die über Columbus, die Hauptstadt von Ohio/USA, berichten (via Michelle Martin). Dort wenden viele Institutionen – die Universität, die Kommunalverwaltung, die örtliche Ärztevereinigungen und Nonprofits wie Obdachlosen- und Jugendhilfeeinrichtungen sowie die regionale Lebensmittelhilfe (Foodbank)- den crowdsourcing-Ansatz an, der das Engagement und das Wissen von Betroffenen abrufen will.

Man nutzt dafür Methoden wie World Cafés, Gesprächskreise und Open Space-Technologien, bei denen jeder einen Input liefert.

So hat bspw. die regionale gemeinnützige Lebensmittelhilfe in Columbus mit der traditionellen, hierarchischen Art der Entscheidungsfindung gebrochen und 2005 hundert Stakeholder zu einem World Café eingeladen um die Frage zu klären, wie es der Einrichtung gelingen kann, nicht nur reaktiv mit dem Thema Armut und Hunger umzugehen, sondern etwas an den Ursachen dieses Problems zu verändern.

Die Ergebnisse dieses World Cafés, das die Ideen der Beteiligten abrief, führte u.a. dazu, dass sich die Lebensmittelhilfe für eine wohnortnahe Nahrungsmittelproduktion einsetzt, Community- Gärten anlegt und die örtlichen Tafeln so gestaltet, dass die Bürger, die Hilfe brauchen, Wahlmöglichkeiten erhalten (Frieze/Wheatley 2011).

Der kooperative Ansatz, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, wird von der Lebensmittelhilfe in Columbus in allen Bereichen genutzt – im Fundraising, bei Besprechungen des Führungspersonals und im Vorstand. Dazu Matt Habash, der Präsident und CEO der Foodbank: „I don’t hardly talk at board meetings anymore (…) I used to run them – you know, the world according to Matt. Instead, we move to a strategic level of conversation by using Café or sitting in circle“ (Frieze/Wheatley 2011, 6).

Die Notwendigkeit, dass gemeinnützige Organisationen sich nach außen hin öffnen und das Wissen der Bürger und anderer Institutionen auf lokaler Ebene stärker nutzen, wird auch von der Wissenschaft bestätigt, derzufolge die Fähigkeit, über organisationale Grenzen hinweg zu arbeiten, an Bedeutung gewinnt. Das Selbstverständnis der Führungskräfte muss sich vom Fokus auf die eigene Organisation hin zum Netzwerk aus Bürgern und Einrichtungen entwickeln, die mit der eigenen Organisation verbunden sind (vgl. Paarlberg/Varda 2009, 609). Im letzten Blogbeitrag („Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke“) habe ich schon erwähnt, dass die Fähigkeit zum Ressourcenaustausch wichtiger wird als der eigene begrenzte Ressourcenpool, – dies gilt speziell für den Bereich des Wissens.

Bezieht man Bürger in die Entscheidungsfindung mit ein, kann man mit mehr Unterstützern rechnen, – eine Perspektive, die insbesondere für Vereine, die mit dem Rückgang von ehrenamtlichem Engagement und der Bereitschaft zur Amtsübernahme konfrontiert sind, interessant ist. So wird es auch möglich, sich neue Unterstützerkreise zu erschließen. In diesen Tagen erst war zu lesen, dass die Diakonie zwar viele ehrenamtliche Helfer hat, die meisten aber über 60 Jahre alt sind. Zu wenig wurde unternommen, um junge Menschen oder mittlere Altersgruppen zu gewinnen. Verbände und Vereine müssen für „attraktivere Arrangements“ (Röbke 2011) in ihrem Verbands- und Vereinsleben sorgen, – das Abrufen des Stakeholderwissens könnte ein guter Schritt dahin sein.

Häufig bilden das professionelle Selbstverständnis und der Unwille, an den bestehenden Macht- und Entscheidungsstrukturen etwas zu ändern, die größten Hindernisse auf dem Weg zu mehr Bürgerbeteiligung. Dies werden deshalb auch die größten „Baustellen“ sein, an denen Gemeinnützige arbeiten müssen, wollen sie mehr Bürger zum Mitmachen gewinnen.

Die Art of Hosting-Community und die Open Space-Bewegung sind davon überzeugt, dass Bürger-Wissen wichtig ist und sich durch die gemeinschaftliche Bearbeitung von Themen komplexe Probleme eher lösen lassen als durch die traditionelle „Hero“-Vorgehensweise, bei der die Leitung Entscheidungen fällt, – ohne das Umfeld der Mitglieder, der Ehrenamtlichen, der Freunde und Unterstützer ausführlicher einzubeziehen.

Soziale Medien können die sogenannten „Co-Creation“ (oder Koproduktions)- Prozesse unterstützen, – es gibt unzählige Tools, mit deren Hilfe man online zusammenarbeiten kann, – ein kleiner Überblick findet sich hier. Auch World Cafés selbst können online durchgeführt werden, – allerdings wird hier noch experimentiert, welches Tool bzw. welche Plattform sich am besten eignet, siehe diverse Erfahrungsberichte hier und hier.

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