Kategorie-Archiv: Nonprofit-Organisation

Nutzer-Partizipation in Nonprofits – neue Daten aus der Forschung

Welche Konsultations- und Partizipationsformen bieten gemeinnützige Organisationen ihren Nutzern an? Welchen Einfluss haben Nutzer auf  Entscheidungen von Nonprofits? Wie groß ist der Impact von Nutzern verglichen mit anderen Stakeholder-Gruppen, die für gemeinnützige Organisationen wichtig sind?

Diese Fragen untersucht die Studie von Lore Wellens /Marc Jegers, die im Frühjahr 2016 in der Zeitschrift Nonprofit Management & Leadership (Bd. 26, Heft 3, S. 295-312). veröffentlicht wurde . Die Forscher haben dafür die Antworten der Geschäftsführer/innen von 790 großen belgischen Nonprofit-Organisationen aus 14 Fachbereichen ausgewertet.

Der Studie zufolge bieten die meisten gemeinnützigen Organisationen ihren Nutzern Verfahren an, um deren Beschwerden oder Zufriedenheit abzufragen, nämlich 75% der Einrichtungen bzw. 67% (S. 300). Bedeutend weniger sehen einen Nutzerbeirat vor (31%) oder einen Sitz für einen Nutzer-Vertreter im Vorstand (22%). Wobei NPOs aus dem Gesundheits- und Sozialbereich führend sind, wenn es um Nutzer-Beiräte geht. 42% der Einrichtungen haben einen solchen Beirat, der allerdings auch immer häufiger vom Gesetzgeber vorgeschrieben wird.  Insgesamt gibt es viele gemeinnützige Einrichtungen (35%), die zwar keine formalen Verfahren anbieten, um Nutzer an ihrer Strategie- und Politikformulierung zu beteiligen, dafür aber informelle Beteiligungsmöglichkeiten. Generell wählen Nonprofits Verfahren mit geringem Personal- und Zeitaufwand, also eher Fragebögen als Beiräte (S. 299).

Trotz unterschiedlicher Konsultations- und Partizipationsverfahren schätzen die befragten Nonprofit-Geschäftsführer/innen den Impact der Nutzer auf die Entscheidungen einer NPO als geringer ein als den anderer wichtiger Stakeholdergruppen (S. 302):  51% der Befragten halten den Nutzer-Impact für wichtig/sehr wichtig/entscheidend.  Aber als noch viel wichtiger werden der Staat  (80%), der Vorstand (86%) und das Management (97%) wahrgenommen. Nur 7,3 % der Befragten sehen einen Impact von freiwillig Engagierten auf die Politikformulierung, ein interessantes Detail, das inhaltlich zu einem der letzten Artikel hier im Blog passt.

Die Autoren schließen aus diesem Ergebnis, dass es sich bei vielen der angebotenen Verfahren für die Nutzer-Partizipation und -Konsultation um symbolische Politik handelt, streng genommen sogar um eine „Zeit- und Geldverschwendung“ (S. 308) seitens der Organisation und der Nutzer, wenn man allein den Impact der Verfahren im Auge hat.  Für die Autoren ist einer der Ansatzpunkte, um den Einfluss der Nutzer auf die Entscheidungen der Organisation zu erhöhen, die Qualität der Partizipations- und Konsultationsverfahren zu verbessern, um die es ihnen zufolge in Nonprofits nicht gut bestellt ist: „(…) the formal mechanisms in place are not perceived to be of good quality.“ (Wellens/Jegers 2016, 302).

Gute Prinzipien für das Freiwilligenmanagement

Das Freiwilligenmanagement in gemeinnützigen Organisationen wird häufig an den Erkenntnissen ausgerichtet, die im betriebswirtschaftlichen Personalmanagement gesammelt wurden. Die Managementaufgaben im Umgang mit den Freiwilligen werden in die folgenden Phasen eingeteilt: Planung, Rekrutierung, Orientierung und Training, Supervision und Monitoring, Anerkennung, Verabschiedung/Trennung. Die Freiwilligentätigkeit wird in der Organisation so gehandhabt wie eine ganz gewöhnliche  betriebliche Beschäftigung.

Dieses „Arbeitsplatzmodell“ des Freiwilligenmanagements wird dem Umstand nicht gerecht, dass es häufig in den Institutionen keine ganz klar abgegrenzten Aufgaben für einen Freiwilligen gibt, sondern diese in der Praxis ausgehandelt werden zwischen dem Freiwilligen, den bezahlten Mitarbeitern, der Führungsebene und anderen Stakeholdern der Organisation. Die Freiwilligen sind hier eher „Co-Worker“ der professionellen Mitarbeiter als „Dienstleister“ (Rochester 1999). In diesem Fall muss auch das Freiwilligenmanagement den Aushandlungsprozessen zwischen Freiwilligen und Mitarbeitern Rechnung tragen.

Sibylle Studer hat die Komponenten bzw. Prinzipien eines interaktionalen Freiwilligenmanagements in einem wissenschaftlichen Aufsatz  (2015) zusammengetragen. Sie hat dafür die relevante Fachliteratur und 399 ausgefüllte Fragebögen von Freiwilligenmanagern aus schweizerischen Nonprofit-Organisationen ausgewertet.  Was ist wichtig, um im Rahmen des Freiwilligenmanagements Aushandlungsprozesse zwischen Freiwilligen und Mitarbeitern, Freiwilligen und der Führungseben der Organisation und den Stakeholdern einer Einrichtung erfolgreich zu steuern?

  • Unterschiedliche Interessen und Werte müssen ausbalanciert werden
  • Für den Einsatz und die Wertschätzung von Freiwilligen ist in der Organisation Überzeugungsarbeit zu leisten
  • Freiwillige brauchen Partizipations – und Mitbestimmungsmöglichkeiten
  • Strategisches Commitment, d.h. die Führung der Organisation muss den Einsatz von Freiwilligen befürworten, diesen fördern und in die dafür zuständigen Organisationsstrukturen investieren
  • Koordination und Austausch in Freiwilligen-Angelegenheiten über Organisationsgrenzen hinweg
  • Rollenklarheit bei Freiwilligen und bezahlten Mitarbeitern schaffen
  • Den Teamgeist in der Organisation stärken
  • Respekt und Wertschätzung der Freiwilligen fördern

(Studer 2015, S. 10 und 11). Diese Prinzipien beeinflussen die Ergebnisse des Freiwilligenmanagements laut Studer positiv. Wobei hier die Ergebnisse „Rekrutierung“ und „Erhalt“ von Freiwilligen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Lediglich die Komponenten „Partizipation und Mitbestimmung“ bleiben ohne positive Korrelation mit dem outcome des Freiwilligenmanagements, – ein Ergebnis, das Studer verwundert (ebd., S. 17). Ihr zufolge könnte eine mögliche Erklärung dafür sein, dass Freiwillige, die mitgestalten wollen, gemeinsam mit anderen Freiwilligen ihre eigenen Projekte organisieren und nicht mehr beim klassischen Ehrenamt in Organisationen mitmachen (ebd.).  Schaut man sich die Ergebnisse des Deutschen Freiwilligensurveys 2014 an, dann sieht man tatsächlich, dass der Anteil derjenigen steigt, die in selbstorganisierten Gruppen aktiv sind, und der Anteil jener sinkt, die sich in formalen Organisationen  engagieren (Freiwilligensurvey 2014, S. 522). Gleichzeitig ist im Freiwilligensurvey aber zu lesen, dass die Mehrheit der Freiwilligen ihre Mitsprachemöglichkeiten in Organisationen als gut oder sehr gut bewerten, – wobei die Älteren die Dinge positiver sehen als die Jüngeren (Freiwilligensurvey 2014, S. 526).

Laut Studer eignen sich die obigen Prinzipien sehr gut, um organisationsintern das eigene Freiwilligenmanagement auf den Prüfstand zu stellen und zu schauen, inwieweit es den Prinzipien des interaktionalen Freiwilligenmanagements gerecht wird.

Studer hat ihre Forschungsergebnisse gemeinsam mit Schnurbein in einer deutschsprachigen Studie zusammengefasst, die Umsetzungshilfen und Checklisten für Nonprofits enthält:
Studer, S./ von Schnurbein, G.: Integrierte Freiwilligenkoordination, CEPS Forschung und Praxis Bd. 9, Basel: CEPS, 2013.

Ein Manko der  ganzen Untersuchung ist, dass die Komponenten für ein interaktionales Freiwilligenmanagement nur aus Organisations- und Wissenschaftsperspektive zusammengestellt wurden. Die Freiwilligen selbst wurden nicht befragt.

Inklusion durch Innovation

Am 30. Januar 2016 findet in München das zweite openTransfer CAMP Inklusion statt. Im Vorfeld laden die Macher von openTransfer in Kooperation mit der Aktion Mensch zu einer NPO-Blogparade ein über die Frage „Wie kommt Barrierefreiheit im Netz voran?“. Beiträge sind bis zum 28.1. 2016 willkommen.

Die Inklusion von Bürgern – mit und ohne Behinderung – in das örtliche Gemeinwesen kann durch innovative Praktiken vor Ort gefördert werden. Zu diesen Praktiken zählen:

  • der Aufbau von Netzwerken
  • der Wissenstransfer
  • die Förderung von Bürger-Ideen und Bürger-Projekten
  • das Bürgerengagement von Menschen mit und ohne Behinderung
  • die Nutzung des Internets

Die Bedenken mancher Kommune,  angesichts knapper Budgets und überlasteter Mitarbeiter/innen nur wenig Handlungsspielräume für die Realisierung eines inklusiven Gemeinwesens zu haben, sind viel zu pessimistisch. Geld ist nicht alles – wichtig sind auch neue Praktiken, die die vorhandenen Ressourcen besser nutzen und Menschen im Gemeinwesen über Fach-, Sektoren- und Quartiersgrenzen hinweg zusammenführen.

In vielen Gemeinden gibt es schon Arbeitsgruppen oder Beiräte, die sich mit dem Thema „Inklusion“ befassen. Allerdings sind diese in der Regel nicht trisektoral (Zivilgesellschaft, Verwaltung, Wirtschaft),  – oft bleiben Bürger und die Stadt unter sich. Wenn ein Gemeinwesen aber inklusiver werden soll, dann müssen alle Bereiche einer Stadtgesellschaft an einen Tisch, – man kann es sich nicht leisten, einen Sektor außen vor zu lassen und damit auf Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten zu verzichten.

Wer sich vor Ort mit inklusiven Maßnahmen auf den Weg macht, sollte offensiv darüber berichten und das Thema auf der Gemeinde- und Vereinswebseite bzw. in den örtlichen Publikationen nicht aussparen oder am Rand abhandeln. Nur wer regelmäßig über die örtlichen Inklusions-Schritte  und über Begegnungs- und Mitmachmöglichkeiten berichtet, kann damit rechnen, dass das Thema im Bewusstsein des Gemeinwesens ankommt und Mitstreiter für gemeinsame Aktivitäten gefunden werden.

Das Internet spielt eine wichtige Rolle, um Wissen zwischen Sektoren und über Gemeindegrenzen hinweg zu teilen und Wissensspeicher anzulegen, auf die alle zugreifen können, die Tipps brauchen, wie inklusive Strukturen aufgebaut werden können.  Auch Bürger-Ideen und freiwillig Engagierte können online gesucht werden. Dafür sollte man Freiwilligendatenbanken nicht nur technisch, sondern auch inhaltlich barrierefrei machen. D.h. in den Datenbanken müssen sich auch Informationen dazu finden lassen, ob Orte des Engagements barrierefrei sind und welche der ehrenamtlichen  Tätigkeiten  sich bspw. für Menschen mit Lernbehinderung eignen.  Auch die Möglichkeiten des Online-Volunteering sollten stärker ausgebaut werden. Das digitale Ehrenamt bietet gerade Menschen, die in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, viele interessante Möglichkeiten, siehe hierzu den Beitrag von Henning Baden für die aktuelle NPO-Blogparade.

Bürger sollten ermuntert werden, eigene Ideen, die die Inklusion voranbringen, umzusetzen. Sie sollten dafür eine Infrastruktur zur Engagement-Förderung nutzen können, die bedarfsorientiert berät und unterstützt. In diese Beratung sind örtliche Experten aus allen Bereichen als Mentoren für Bürgerengagement einzubeziehen, – erfahrene Engagierte, Vereinsvorstände, Kirchengemeinde-Vertreter, örtliche Stiftungen, gemeinnützige Organisationen und Vertreter von Kommune und Wirtschaft. Professionelle Sozialeinrichtungen sind ebenfalls gefordert, sich über ihre unmittelbare Aufgabe hinaus als örtliche Berater für ein inklusives Gemeinwesen anzubieten.

Innovative Praktiken sind der Schlüssel für vieles auf lokaler Ebene, so auch für Inklusionsprozesse. Sie setzten vor Ort den Willen zur Kooperation und zum Lernen voraus.

Gerade Verbände und Initiativen von Behinderten sollten sich lokal ofensiv mit ihrem Umfeld vernetzen, um in Form einer lokalen Allianz das Thema Inklusion voranzutreiben.  An dieser Vernetzung untereinander und mit dem Gemeinwesen mangelt es noch häufig auf örtlicher Ebene.