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Koproduktion – eine Einbahnstraße für Bürger?

Die Familien, Nachbarn und Freunde eines hilfsbedürftigen Menschen haben in der Regel großen Anteil an dessen Betreuung. Beispielsweise leben 70% der Pflegebedürftigen zu Hause und werden größtenteils (in 70% der Fälle) von Angehörigen gepflegt (Wendt 2011, 208). Im sogenannten „Wohlfahrtsmix“, der Produktion sozialer Dienstleistungen durch gemeinnützige, öffentliche und gewerbliche Träger sowie das persönliche Umfeld eines Betroffenen, „überwiegt somit, sozialwirtschaftlich betrachtet, die häusliche Wertschöpfung“ (Wendt 2011, 209, in: Blätter der Wohlfahrtspflege Heft 6. Alle zitierten Texte in diesem Blogbeitrag stammen aus dieser Ausgabe).

Es mehren sich deshalb die Stimmen in der sozialen Arbeit, die fordern, der faktischen Koproduktion sozialer Dienste durch Bürger und professionelle Anbieter auch auf Organisationsseite Rechnung zu tragen. Allerdings nur auf zweierlei Weise:

1. Die Dienste sollen die Ressourcen der informellen Helfer in ihre Personaleinsatzplanung mit einbeziehen. Das heißt, der Dienst und die Angehörigen stimmen untereinander ab, wer was wann erledigt (Wendt 2011, 210).

2. Die Gegenüberstellung von professioneller Arbeit und Laienpflege wird aufgegeben. Es bilden sich Netzwerke („Pflegenetzwerke“, „Assistenznetzwerke“) auf lokaler Ebene, die die Hilfe im Einzelfall und die Angebote auf örtlicher Ebene untereinander abstimmen. Das Ziel der Netzwerkkoordination ist die möglichst passgenaue und effiziente Organisation der Hilfeerbringung (Tabatt-Hirschfeldt 2011, 203).

Haben Bürger in diesen Koproduktionsmodellen formale Entscheidungskompetenzen, um das Leistungsangebot auf örtlicher Ebene mitbestimmen zu können?

Die Teilhabe von Bürgern wird hier eher individualisiert und auf den Einzelfall bezogen. Bürger können sich im Detail mit Diensten abstimmen, wenn es um die Betreuung von Angehörigen geht, – aber immer auf der Basis eines existierenden Leistungsangebots, über dessen Ausgestaltung andere entscheiden.

Gerade die empirische Forschung in der Behindertenhilfe zeigt, dass die Inklusion von Menschen und ihr Recht auf Teilhabe mit den existierenden Hilfsstrukturen der Dienste kollidiert: individuelle Wünsche und Bedarfe laufen ins Leere, denn „ein kreatives Entwickeln neuer Teilhabearrangements findet nur selten statt“ (Barth 2011, 218).

Das Problem des im Sozialbereich propagierten „Wohlfahrtsmixes“ bzw. des hier entworfenen Koproduktionsmodells ist es, dass im Mittelpunkt die Dienste und öffentlichen Stellen mit ihrem Planungsrecht stehen, – und nicht die Bürger als Gestalter örtlicher Lebenszusammenhänge. Exemplarisch wird dies an einem „operativen Netzwerk zur Entwicklung eines Familienzentrums“ deutlich, das von Tabatt-Hirschfeldt als Beispiel angeführt wird (2011, 205): hier gruppieren sich elf Institutionen um einen Kindergarten, aber nur drei Bürgergruppen sind involviert, mit denen informell kooperiert wird bzw. die „mitwirken“, – von verbindlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten ist nichts zu erfahren.

Es stellt sich deshalb die Frage, wie es um die demokratische Legitimation dieser Koproduktionsmodelle im Sozialbereich steht und wo die Mitbestimmungschancen für Bürger im Wohlfahrtsmix sind, die über das persönliche Umfeld hinaus reichen. Wer kontrolliert die örtlichen Wohlfahrtsnetzwerke? Wer bestimmt über die örtlichen Angebotsstrukturen? Wenn Bürger einen wichtigen Beitrag an der Koproduktion sozialer Dienste leisten, dann benötigen sie auch das Recht, über die örtlichen Angebotsstrukturen mitbestimmen zu können. Ansonsten werden formale Teilhaberechte konterkariert.

Soziale Dienste betonen ihre wichtige Rolle in der Wohlfahrtsproduktion. Sie sollten die demokratischen Implikationen ihrer Tätigkeit nicht ausblenden. Soziale Dienstleistungen versorgen Bürger nicht nur, sondern sie machen gleichzeitig Aussagen über den Status des einzelnen, – der Bürger ist oder Hilfsempfänger bleibt. Es wäre eine große Chance, auf kommunaler Ebene die Steuerungsstrukturen im Sozialbereich so auszugestalten, dass Bürger die Angebote in ihrem Quartier mitbestimmen können.

Desweiteren muss sich der Sozialbereich anderen Sektoren gegenüber öffnen – der Kultur, der Bildung, dem Sport usw. – und Angebote vernetzen. Allein die Konzentration auf den richtigen „Wohlfahrtsmix“ ist eine Sackgasse. Gefragt sind Konzepte, die den Bürger und dessen gesamtes Umfeld, den „Sozialraum“, in den Mittelpunkt stellen und nicht die sozialen Dienste selbst. Der Weg muss vom „Wohlfahrtsmix“ zur Bürgerbeteiligung führen.

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Führung in Vereinen – vom „Held“ zum „Gastgeber“

Eine Bewegung formiert sich weltweit, die herkömmliche Führungsmethoden verändern will. „The Art of Hosting“ zielt darauf ab, das Wissen, die Kreativität und die Mitwirkung des Umfelds einer Organisation zu nutzen. Statt Entscheidungen ohne Teilhabe des weiteren Stakeholder-Kreises zu treffen – in der Art des „einsamen Helden“ (Hero) – sollen alle, die von einem Thema tangiert sind, Partizipationsmöglichkeiten erhalten. Die Methode, als „Gastgeber“ (Host) zu agieren, der Bürger und andere Einrichtungen zum Mitdenken und Mitmachen einlädt, beruht auf der Erfahrung, „that people will only support those things they’ve played a part in creating“ (Frieze/Wheatley 2011, 3).

Welches Potential die Einbeziehung von Betroffenen für Organisationen und die kommunale Ebene birgt, zeigt ein Aufsatz von Frieze/Wheatley (2011), die über Columbus, die Hauptstadt von Ohio/USA, berichten (via Michelle Martin). Dort wenden viele Institutionen – die Universität, die Kommunalverwaltung, die örtliche Ärztevereinigungen und Nonprofits wie Obdachlosen- und Jugendhilfeeinrichtungen sowie die regionale Lebensmittelhilfe (Foodbank)- den crowdsourcing-Ansatz an, der das Engagement und das Wissen von Betroffenen abrufen will.

Man nutzt dafür Methoden wie World Cafés, Gesprächskreise und Open Space-Technologien, bei denen jeder einen Input liefert.

So hat bspw. die regionale gemeinnützige Lebensmittelhilfe in Columbus mit der traditionellen, hierarchischen Art der Entscheidungsfindung gebrochen und 2005 hundert Stakeholder zu einem World Café eingeladen um die Frage zu klären, wie es der Einrichtung gelingen kann, nicht nur reaktiv mit dem Thema Armut und Hunger umzugehen, sondern etwas an den Ursachen dieses Problems zu verändern.

Die Ergebnisse dieses World Cafés, das die Ideen der Beteiligten abrief, führte u.a. dazu, dass sich die Lebensmittelhilfe für eine wohnortnahe Nahrungsmittelproduktion einsetzt, Community- Gärten anlegt und die örtlichen Tafeln so gestaltet, dass die Bürger, die Hilfe brauchen, Wahlmöglichkeiten erhalten (Frieze/Wheatley 2011).

Der kooperative Ansatz, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, wird von der Lebensmittelhilfe in Columbus in allen Bereichen genutzt – im Fundraising, bei Besprechungen des Führungspersonals und im Vorstand. Dazu Matt Habash, der Präsident und CEO der Foodbank: „I don’t hardly talk at board meetings anymore (…) I used to run them – you know, the world according to Matt. Instead, we move to a strategic level of conversation by using Café or sitting in circle“ (Frieze/Wheatley 2011, 6).

Die Notwendigkeit, dass gemeinnützige Organisationen sich nach außen hin öffnen und das Wissen der Bürger und anderer Institutionen auf lokaler Ebene stärker nutzen, wird auch von der Wissenschaft bestätigt, derzufolge die Fähigkeit, über organisationale Grenzen hinweg zu arbeiten, an Bedeutung gewinnt. Das Selbstverständnis der Führungskräfte muss sich vom Fokus auf die eigene Organisation hin zum Netzwerk aus Bürgern und Einrichtungen entwickeln, die mit der eigenen Organisation verbunden sind (vgl. Paarlberg/Varda 2009, 609). Im letzten Blogbeitrag („Vereine brauchen mehr Demokratie und Netzwerke“) habe ich schon erwähnt, dass die Fähigkeit zum Ressourcenaustausch wichtiger wird als der eigene begrenzte Ressourcenpool, – dies gilt speziell für den Bereich des Wissens.

Bezieht man Bürger in die Entscheidungsfindung mit ein, kann man mit mehr Unterstützern rechnen, – eine Perspektive, die insbesondere für Vereine, die mit dem Rückgang von ehrenamtlichem Engagement und der Bereitschaft zur Amtsübernahme konfrontiert sind, interessant ist. So wird es auch möglich, sich neue Unterstützerkreise zu erschließen. In diesen Tagen erst war zu lesen, dass die Diakonie zwar viele ehrenamtliche Helfer hat, die meisten aber über 60 Jahre alt sind. Zu wenig wurde unternommen, um junge Menschen oder mittlere Altersgruppen zu gewinnen. Verbände und Vereine müssen für „attraktivere Arrangements“ (Röbke 2011) in ihrem Verbands- und Vereinsleben sorgen, – das Abrufen des Stakeholderwissens könnte ein guter Schritt dahin sein.

Häufig bilden das professionelle Selbstverständnis und der Unwille, an den bestehenden Macht- und Entscheidungsstrukturen etwas zu ändern, die größten Hindernisse auf dem Weg zu mehr Bürgerbeteiligung. Dies werden deshalb auch die größten „Baustellen“ sein, an denen Gemeinnützige arbeiten müssen, wollen sie mehr Bürger zum Mitmachen gewinnen.

Die Art of Hosting-Community und die Open Space-Bewegung sind davon überzeugt, dass Bürger-Wissen wichtig ist und sich durch die gemeinschaftliche Bearbeitung von Themen komplexe Probleme eher lösen lassen als durch die traditionelle „Hero“-Vorgehensweise, bei der die Leitung Entscheidungen fällt, – ohne das Umfeld der Mitglieder, der Ehrenamtlichen, der Freunde und Unterstützer ausführlicher einzubeziehen.

Soziale Medien können die sogenannten „Co-Creation“ (oder Koproduktions)- Prozesse unterstützen, – es gibt unzählige Tools, mit deren Hilfe man online zusammenarbeiten kann, – ein kleiner Überblick findet sich hier. Auch World Cafés selbst können online durchgeführt werden, – allerdings wird hier noch experimentiert, welches Tool bzw. welche Plattform sich am besten eignet, siehe diverse Erfahrungsberichte hier und hier.

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Freiwilligenmanagement in Nonprofits – ein Beitrag zur Bürgerschaftlichkeit des Dritten Sektors?

Gemeinnützige Organisationen spielen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus eine wichtige Rolle für unser Gemeinwesen, indem sie Gemeinschaft bilden, Partizipation ermöglichen und Interessen vertreten. Diese Funktionen können unterschiedlich ‚bürgernah‘ bzw. gemeinwesenorientiert ausgeübt werden. Dritte Sektor-Organisationen zählen sich zwar formal zur Zivilgesellschaft – und nicht zu Markt oder Staat – aber sie sind dadurch nicht automatisch ‚zivil‘. Ihre bürgerschaftliche Ausrichtung und Anbindung an das Gemeinwesen – ihre ‚civicness‘ – muss bewusst hergestellt werden (vgl. Evers 2009).

Nun ist der deutsche Dritte Sektor, der von den großen Wohlfahrtsverbänden dominiert wird, sehr staatsorientiert aufgrund der bestehenden Finanzierungsstrukturen. Die zivilgesellschaftliche Ausrichtung der Organisationen ist deshalb eine Herausforderung für die großen bürokratisierten Verbände, um die jeden Tag gerungen werden muss und über deren Stellenwert im Sektor selbst durchaus keine Einigkeit herrscht.

Die gemeinnützigen Programme, Methoden und Kommunikationsstile legen Zeugnis davon ab, wie ernst es einem Träger mit der bürgerschaftlichen Ausrichtung ist. Ob man bereit ist, sich dem Austausch mit den Bürgern und einer demokratischen Öffentlichkeit zu stellen, oder ob man monologisiert und aus einer binnenorientierten Perspektive heraus handelt.

Auch das Freiwilligenmangement in den Einrichtungen, d.h. die Steuerung des Umgangs mit den ehrenamtlich engagierten Bürgern, ist ein Bereich, an dem das Ausmaß der Bürgerschaftlichkeit einer gemeinnützigen Organisation abgelesen werden kann.

Zwar ist das Freiwilligenmanagement in Sozialeinrichtungen noch nicht flächendeckend verankert. Und auch in den Ausbildungs- und Studiengängen spielt die Zusammenarbeit von Profis und Bürgern – obwohl schon immer Realität in Sozialeinrichtungen – inhaltlich kaum eine Rolle (vgl. Beerbaum 2011). Aber immer mehr Einrichtungen gehen dazu über, Mitarbeiter mit der Freiwilligenkoordination bzw. dem -management zu beauftragen.

Ein in der Praxis weit verbreitetes Freiwilligenmanagement-Modell ist das der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland (AfED) in Berlin, die seit 1998 Freiwilligenmanager ausbildet. Das Management-Konzept der AfED ist in einer Publikation aus dem Jahr 2009 („Freiwilligen-Management“) von Reifenhäuser, Hofmann und Kegel niedergelegt.

Es unterteilt die Arbeit mit Freiwilligen anhand des Engagementprozesses in folgende Abschnitte:

  • Engagementfelder für Ehrenamtliche identifizieren
  • Engagementangebote beschreiben und bewerben
  • Erstgespräche führen und Engagement vereinbaren
  • Ehrenamtliche einarbeiten und befähigen
  • fördern, qualifizieren und anerkennen
  • verabschieden und Engagement bescheinigen

(Reifenhäuser u.a., S. 79)

Welchen Beitrag kann dieses Modell für einen zivilen Dritten Sektor leisten? Inwieweit fördert es die bürgerschaftliche Ausrichtung von gemeinnützigen Organisationen?

Eine kritische Begutachtung zeigt:

Das Freiwilligen-Management-Konzept der AfED ist aus einer binnenorientierten Perspektive heraus verfasst: „Hier geht man vom Bedarf der Organisation aus“ (Reifenhäuser u.a., 77), – nicht vom Bedarf der BürgerInnen.

Das freiwillige Engagement wird als „ergänzend“ festgeschrieben. Die Aufgabenprofile für die Ehrenamtlichen werden von der Organisation entwickelt (S. 79f). Es darf zu keiner Kollision mit dem Hauptamt kommen (S. 68). Die Dominanz der Profession – und das Machtungleichgewicht zu Lasten der Bürgerschaft – bleibt dadurch gesichert, – obwohl in vielen Bereichen Ehrenamtliche substantielle Beiträge für den Betrieb einer Einrichtung leisten.

Die Partizipation der Ehrenamtlichen wird angemahnt: „Die Freiwilligen haben ein Recht auf Mitbestimmung und -gestaltung (mindestens in Fragen ihres direkten Aufgabenbereichs!)…“ (Reifenhäuser u.a., 71). Gleichzeitig spiegeln sich institutionell festgeschriebene Mitwirkungsmöglichkeiten nicht in dem oben beschriebenen Engagementzyklus wider. Verfahren strukturieren die Teilhabe – folglich stellt sich die Frage, wie im Rahmen dieses nach den Bedürfnissen der Organisation gestalteten Prozesses die inhaltliche Beteiligung von Bürgern gelingen soll? Da betont wird, das Ziel der Einarbeitung der Ehrenamtlichen sei, sie „über das Leitbild, die Ziele und die Arbeitsweise der Organisation, über die Aufgaben und Positionen der Freiwilligen und vor allem über die eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten“ zu informieren (Reifenhäuser u.a. S. 93).

Das Konzept individualisiert das Freiwilligenengagement. Kollektive, auf das Gemeinwesen hin orientierte Mitmach- und Entscheidungsmöglichkeiten, z.B. für die Bürger eines Viertels, sind nicht vorgesehen. Es gibt nur das (bilaterale) Verhältnis zwischen der Organisation und dem einzelnen Bürger.

Das Konzept klammert Soziale Medien aus. Das Internet spielt nur bei der Vermarktung von Engagementangeboten eine Rolle (S. 87), nicht aber, um Dialog und Vernetzung mit der Zivilgesellschaft voranzutreiben. Da das Internet heute aber integraler Bestandteil von Öffentlichkeit und Beteiligung ist, darf das Freiwilligenmangement von Nonprofits Soziale Medien nicht ausklammern, sondern muss sie integrieren als Tools, die Beziehungen, Netzwerke und Beteiligung ermöglichen.

Das Freiwilligenmanagement von Nonprofit-Organisationen kann die Zivilität der Einrichtungen fördern, wenn die inhaltliche Mitgestaltung bzw. Beteiligung von Bürgern zum integralen Bestandteil des Prozesses wird. Wenn also das Freiwilligenmanagement sich nicht auf eine ‚Koordination‘ von Ehrenamtlichen beschränkt, sondern auf die Steuerung von Koproduktionsprozessen zielt, bei denen Profis und Bürger auf Augenhöhe zusammenarbeiten

Voraussetzung dafür ist, dass die Erfahrungen der Bürger ebenso wertgeschätzt werden wie die Expertise der professionellen Mitarbeiter.

Die Einrichtung sollte in ständigem Austausch mit der Öffentlichkeit stehen, über Communitygrenzen hinweg, um auszuloten welche Ressourcen und Ideen es für die Weiterentwicklung der Dienste gibt.

Eine Präsenz im Social Web ist unerlässlich, um Online-Beteiligung und Koordinationsmöglichkeiten zu nutzen.

Im Kern muss es darum gehen, das Freiwilligenmanagement nicht allein aus Sicht der Einrichtung zu konzipieren, sondern es zu demokratisieren, um der Zivilgesellschaft Möglichkeiten zur Teilhabe zu eröffnen.

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